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Cómo conjugar familia y empresa sin que se resientan

El miedo a delegar, no abrir la gestión a externos, considerarse insustituible o no elegir a los mejores en favor de familiares, aspectos que les debilitan

05 oct 2016 / 07:00 h - Actualizado: 05 oct 2016 / 10:00 h.
  • Aunar a profesionales externos y directivos familiares, clave en el éxito del proyecto. / El Correo
    Aunar a profesionales externos y directivos familiares, clave en el éxito del proyecto. / El Correo

El tejido productivo sevillano, andaluz y nacional no se entendería sin la empresa familiar. Desagregamos de la mano del profesor del Instituto Internacional San Telmo y director de la cátedra BBVA de Empresa Familiar Miguel Soto las principales fortalezas y debilidades que presentan precisamente por su idiosincrasia.

«Siempre se ha dicho que las empresas familiares son más pequeñas y duran menos en promedio, pero esto no es así. La empresa más antigua de España es familiar, Codorniú y entre las grandes están El Corte Inglés, Inditex...». Ejemplos no faltan.

La vocación de continuidad, de querer transmitir un legado a las siguientes generaciones, ese mirar a largo plazo es una de sus fortalezas. Pero también son muchas las debilidades a las que debe atender para no diluirse en el salto a una nueva generación. En este sentido, Miguel Soto advierte de las luces rojas que pueden encenderse, como cuando una sociedad familiar «no sabe incorporar a profesionales y solo se nutre de miembros de la familia». Es imprescindible, remarca, la profesionalización de la toma de decisiones porque, de lo contrario, acaba invadida de directivos de la familia «que no siempre son buenos». Y es que el apoyo externo resulta útil «porque ayuda a mirar las cosas con distancia emocional, que es lo que suele faltar entre familia y que solo lo puede aportar un externo». Así, puede haber miembros ajenos en un consejo de administración pero no en el consejo de familia, ámbitos que deben separarse pero que solo tienen sentido si hablamos de empresas grandes en las que, por ejemplo, muchos miembros del núcleo familiar no participan de la gestión diaria de la misma.

El primer salto de generación suele ser letal. «De cada diez empresas caen siete». En el relevo de la segunda a la tercera generación, se quedan otras dos por el camino, con lo que a la tercera generación apenas llega una, explica. Eso sí. «La que llega sobrevive mucho tiempo».

En los últimos años se ha avanzado mucho, además, en la formación, en la conciencia de que los futuros herederos deben estar bien formados antes de coger el testigo del patrimonio empresarial familiar.

Bien lo saben en el Instituto Internacional San Telmo, al que acuden muchos de los futuros directivos de mañana.

Entre las herramientas de las que este tipo de sociedades disponen para facilitar la tarea de gestión, pero que no siempre se usa adecuadamente –remarca Soto–, se encuentra el protocolo familiar. «Se trata de un pacto de socios con la particularidad de que son familia y regula las relaciones entre la familia y la empresa, define qué miembros pueden trabajar en la misma, en qué condiciones, cómo sería su salida si no cumple con las expectativas, el dividendo...».

Resumiendo, ¿cuáles son los errores más frecuentes? En primera generación, el más grave es «que el fundador se cree que va a durar para siempre y nunca ve el momento para su sucesión». Otro fallo recurrente, abunda, es el no querer enfrentarse a los conflictos, sino dejarlos estar. «Pero dejarlo estar se acaba convirtiendo en algo que explota», avisa.

También ocurre a algunos que no saben incorporar a profesionales y darles su papel. «Existe un techo de cristal que hace que se quemen» y luego está el pensamiento de que «el siguiente no va a hacer las cosas como él, que es insustituible».


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