Puede presumir de conocer bien, desde dentro, a los empresarios. No en vano, fue adjunto al secretario general de la patronal andaluza CEA hasta 2001, año en el que decidió constituir la suya propia, Globoempresa, una consultora especializada en la internacionalización de pymes, "que no en comercio exterior", apostilla Juan Andrés Haurie (Sevilla, 1962). Y qué mejor momento que ahora, cuando se vislumbra como única vía para escapar de la crisis, para adentrarnos en sus claves.
-¿Por qué segrega internacionalización de comercio exterior?
-Es importante diferenciarlo porque hay quien confunde el todo con la parte. La internacionalización no es sólo vender productos fuera, es también la venta de servicios, la implantación comercial y productiva, la cooperación industrial y tecnológica, la subcontratación... Si sólo lo entendiésemos como comercio exterior, estaríamos condenando a muchos sectores a no internacionalizarse. En 2001 había muy buen asesoramiento en comercio exterior pero no especializado en internacionalización.
-¿Cómo ha evolucionado el negocio en esta década? Ahora hay una visión diferente del exterior.
-Ha venido muy marcado por la crisis. Nosotros la sentimos desde hace cuatro años para bien y para mal. Nos ha afectado negativamente como asesores de instituciones públicas por la restricción de sus presupuestos. En el aspecto positivo, la depresión del mercado interno ha provocado una salida masiva de empresas al exterior, con lo que ha aumentado la demanda de asesoramiento.
-¿Ha calado entre las empresas la necesidad de salir fuera?
-Sí, pero no son conscientes de que salir fuera es una decisión estratégica y que existen técnicas para conseguir el éxito.
-¿Qué servicios ofrecen?
-Para las empresas no internacionalizadas hacemos un diagnóstico y una reflexión estratégica sobre si están preparados, cuál es la oferta exportadora, priorización de los mercados y nivel de formación en idiomas, comercio exterior y marketing. Hoy somos lo que tenemos en la web. Si pides una entrevista en Panamá, lo primero que hará el empresario es buscar tu empresa en internet. Después, diseñamos un plan de internacionalización con una planificación de salida al exterior a tres años: perfiles de socios, clientes potenciales, contactos previos antes de viajar y una agenda afinada. Y hay otra opción que incluye, además, que empecemos a ejecutar el plan y le dejemos montado su departamento de internacionalización. Y para las ya internacionalizadas, reequilibramos los procesos que se han enfocado mal. El 95% de las empresas se internacionaliza por generación espontánea, porque surgen oportunidades de negocio coyunturales, les sale bien y repiten, pero se acaban generando desequilibrios.
-¿Todas las pymes son susceptibles de mirar al exterior?
-Estamos especializados en pymes de servicios de alto valor añadido como el sector TIC, instalaciones industriales, servicios ambientales, ingenierías, agua, energía, y también de construcción. Son de las que más difícil lo tienen porque, aunque es posible salir, se construye en todo el mundo.
-¿Cuál es la clave del éxito?
-El secreto está en saber formular tu oferta exportadora. Un ejemplo: un constructor que quiere hacer viviendas sociales en Perú. En ese tipo de construcción se emplean estructuras modulares que cualquier empresa local puede usar. Está equivocando su oferta. Si está bien planificado el proceso, el grado de éxito es muy elevado, por encima del 90%.
-¿Cómo enfocarla entonces?
-Depende de cada empresa. Teníamos una experta en rehabilitación de edificios históricos reconvirtiéndolos en bibliotecas, centros de día o incluso baños árabes. Esa oferta ha resultado triunfadora para rehabilitar el casco histórico en Panamá City. Hay que hacer una oferta diferenciada.
-¿Es imprescindible ir de la mano de un socio local?
-En las empresas de servicios es muy frecuente porque una barrera es la firma de personal homologado en el país que se trate. Sí es importantísimo saber elegir a un socio local de confianza. Cuidado con elegir uno que vaya sólo a hacerse con tu know how y luego te deje tirado.
-Dígame cuáles son los errores más frecuentes que se cometen.
-Mala elección del socio local, mal diseño de la oferta exportadora, equivocación en proveedores, mala utilización de la financiación internacional... Globoempresa es especialista en mercados públicos y financiación, porque también nos encargamos de buscar esas fuentes. Ya hay algunos mercados emergentes donde no reciben a españoles. Queríamos montar una agenda en Perú y nos dijeron que tenían en cola 50 misiones comerciales españolas de distintos sectores y comunidades. Está habiendo una verdadera invasión. Habría que unificarlas. Otro error es la barrera idiomática y pensar que sólo podemos vender en Suramérica. Hay grandes oportunidades en los países del Este, con muchos fondos estructurales y donde están haciendo lo que ya hicimos aquí. La sequía crediticia de España no existe fuera. Ahora es más fácil encontrar dinero en Chile, Colombia o Perú que aquí.
-¿Cómo solventar el principal problema, el tamaño?
-Hay fórmulas como la creación de agrupaciones empresariales de interés común para exportar, que es la más utilizada. Pero hay muchas que pueden y deben hacer el camino solas.
-Parece difícil con la mentalidad empresarial que impera...
-El empresario es individualista por naturaleza y ve en otro empresario un competidor natural. Las nuevas generaciones están mucho mejor formadas y son conscientes de que la cooperación es vital.
