Tras dos décadas en hospitales de la sanidad pública andaluza, Barroeta asumió en 2012 la gerencia del hospital San Juan de Dios. / José Luis Montero
Es un trotamundos de la sanidad andaluza. Tras casi dos décadas en puestos directivos de hospitales, con especial impronta a «su querido» Virgen del Rocío, donde permaneció 11 años y fue catalizador de gran parte de sus hitos, Joseba Barroeta encontró «su paraíso» en la cornisa del Aljarafe. Desde 2012 asume la gerencia del Hospital San Juan de Dios del Aljarafe, el único centro andaluz que opera bajo la fórmula del consorcio. Una medida que, explica, garantiza la prestación pública y acarrea resultados que, afirma, colocan al hospital a la cabecera en Andalucía. Y, más allá de esos datos, él se siente en un gran remanso de paz. Hasta se le ve más joven.
¿Cuál es la peculiaridad del hospital San Juan de Dios del Aljarafe? Es un hospital general básico de especialidades para 284.000 habitantes de los 28 municipios de la comarca del Aljarafe. Es un hospital innovador, de vanguardia y comprometido.Además, es el único que funciona bajo el modelo de gestión de consorcio sanitario público. Eso significa que hay una conciliación entre una administración pública y una organización sin ánimo de lucro como es la Orden de San Juan de Dios, que están representados al 50%. La Orden pone sus instalaciones y el personal y el SAS plantea el cumplimiento de unos objetivos de atención a la ciudadanía y la financiación para atenderla. Tenemos un consejo rector paritario donde se toman las decisiones y se orienta el desarrollo de todas las estrategias.
Y en ese consejo, ¿persiste la unanimidad al tomar decisiones? Necesariamente. El hospital por definición es público. Todavía se confunde este concepto. ¿El consorcio es una estructura privada? No, es una organización pública porque atiende a la población del Aljarafe con financiación pública y usando los recursos de una asociación sin ánimo de lucro. Hay otros modelos, que es este lío que hubo en Madrid, que son de colaboración público-privada. Pero eso es con ánimo de lucro. Nosotros no tenemos como objetivo el beneficio, sino el desarrollo de prestaciones sanitarias.
Entonces, ¿cuál es el beneficio que se lleva San Juan de Dios? El aporte es importante. Durante 25 años he dirigido hospitales del sistema público y es agradable plantear que el primero de los valores de este hospital sea el respeto a la dignidad y la atención integral a los ciudadanos. Lo llamamos hospitalidad. El centro de nuestro interés es la persona asistida de la mano con la Atención Primaria. Estamos desarrollando un modelo de eficiencia donde las paredes del hospital se caen, donde el hospital se caracteriza por tener la tecnología avanzada al servicio del personal de los centros de salud. Todo sin olvidar el deber de cubrir las expectativas del SAS.
¿Y se cubren esas expectativas? En la última encuesta de satisfacción, el 95% de los usuarios afirman que están satisfechos y recomendarían este hospital. No se si esta bien decirlo, pero ahora el índice sintético general que define todos los indicadores de satisfacción, tanto los orientados a la población como de instalaciones, sitúan al hospital del Aljarafe como el mejor de Andalucía, con un 92,7%. La buena actividad de un hospital debe ir encaminado a los resultados en salud que te da la población atendida.Y eso en este centro lo tenemos.
¿Cree que este grado de satisfacción es el gran éxito en estos diez años del hospital San Juan de Dios? Es el resultado del trabajo que se ha hecho estos 10 años, cimentado en una gestión basada en la participación. La desarrollamos con los profesionales para incorporar las innovaciones, el conocimiento y la eficiencia. Pero también está el foro ciudadano, que se reúne varias veces al año y en la que les pedimos que nos trasladen las mejoras que desearían para el hospital en todos los aspectos, desde la intimidad del paciente hasta la prestación del servicio. Es algo muy singular.
Cuando habla de estos foros, ¿el ciudadano percibe ya el hospital como algo intrínseco del Aljarafe? Los aljarafeños creo que ahora tienen orgullo de pertenencia a este hospital y lo sienten como suyo. Y a todas luces es suyo. El hospital San Juan de Dios del Aljarafe es de los aljarafeños, ni del SAS ni de la Orden de San Juan de Dios. Porque su única labor es estar a su servicio.
¿Cómo es ese trabajo con los profesionales del hospital? Siempre le hacemos una pregunta, ¿cómo podemos hacer para ser más eficientes? Todo parte de la corresponsabilidad en la toma de decisiones, que van desde indicaciones médicas y quirúrgicas, consumo de productos, objetivos de salud,
todo esto, traducido a los datos de la memoria, es lo que ha permitido que atendamos en quirófano a 12.000 pacientes, a 178.000 en consulta o 95.000 pacientes en urgencias. Se ha generado un gran nivel de confianza y adherencia al hospital y esa es nuestra meta.
Hablando de los profesionales, ¿cómo se encuentra esa relación con los trabajadores del hospital? Mire la pared. Ahí tengo enmarcado un acuerdo del que me siento orgulloso. Es el acta de constitución del consejo asesor clínico, un órgano para la toma de decisiones y que lleva la firma de todos los jefes de servicio. Yo tengo la responsabilidad última, pero siempre asesorado por el resto. Eso hace más fácil la relación entre profesionales y dirección y que toda la energía se dirija a cuidar a la población. En definitiva, compartimos valores que otras organizaciones no escriben, pero nosotros sí. Incluso el de la defensa del derecho a morir con dignidad. Este es un hospital que hace lo indecible para resolver los problemas de salud del ciudadano cuando llegan, pero también atendemos el final de la vida. Eso no se escucha mucho.
Joseba Barroeta posa a las puertas del Hospital San Juan de Dios del Aljarafe. / Jose Luis Montero.
¿Qué destacaría de los mil profesionales que tiene en plantilla? La edad media está entre 40 y 45 años. Son muy jóvenes y están formados en los mejores hospitales. Al ser un hospital joven hemos podido seleccionar a personal con gran nivel de excelencia, que no sólo hemos escogido por su conocimiento, sino por sus valores. El resultado se traduce en que aplicamos las últimas tecnologías y las menos cruentas para el paciente. Este hospital se caracteriza por la cirugía mínimamente invasiva, la cirugía mayor ambulatoria y llevar a cabo, a través del programa Comparte, trabajo entre médicos internistas y los de familia para atender por videoconferencias. En nada aplicaremos la telemonitorización, de manera que no tengan que estar ingresados y puedan ser atendidos en sus casas.
¿Como lo que hizo en elVirgen del Rocío de reducir las camas? Son nuevos métodos, que aquí se aplican desde el principio. El objetivo es lograr una baja estancia de los pacientes. La media actual está en 5,2 días. Resolvemos los problemas con el mínimo tiempo de hospitalización porque tenemos todos los procedimientos diagnósticos. El paciente no tiene que estar en el hospital ni un minuto más del que debe. En nuestras consultas también trabajamos en nuestro concepto de acto único. Por ejemplo, en una consulta de traumatología de prótesis de rodilla, vendrá un paciente, será visto por el traumatólogo, pedirá una imagen para llegar a una ratificación diagnóstica, se le enviará al paciente al laboratorio para una analítica y la siguiente sesión será para intervenir. Y lo mismo pasa con las urgencias: buscamos una resolución efectiva.
¿Cómo ha capeado los picos de saturación de las urgencias? Todos los hospitales estamos sometidos a ello. El hospital están habitualmente diseñado para atender a estándares de demanda, pero hay meses, como enero o febrero, de alta frecuentación. El hospital debe saber aguantar y tener una rotación o estancia más ajustada en los pacientes, plantear diagnósticos más rápidos, hacer que la atención se refuerce con recursos humanos en momentos puntuales,... Tenemos los mismos problemas que los demás. Esos picos nos ponen a prueba al máximo nivel.
En la memoria de 2013 se refleja que el 94% de las urgencias no requieren ingreso, ¿la ciudadanía tiende a abusar de este servicio? Los ciudadanos usan las instalaciones y recursos que tienen a disposición. Si en un momento determinado los ciudadanos van a las urgencias del hospital es porque hay mucha confianza en que allí le resuelvan su dolencia. Lo que sí tenemos es que convencer, a base de hechos, y al mismo tiempo poner a disposición de los ciudadanos unas urgencia en Atención Primaria que les den la repuesta adecuada. Lo estamos haciendo, pero la cultura de acceso a la urgencia hospitalaria viene de muy atrás. La población debe saber que si es una urgencia vital se atiende inmediatamente, pero si son banales o resolubles pasan a un segundo nivel de prioridad y van a tardar más. En esa circunstancia, lo más idóneo es acudir al centro de salud y resolver su problema sin tener que usar los recursos hospitalarios.
De las especialidades, ¿cuál destacaría o sería la joya de la corona? Me cuesta, pero el área de conocimiento del hospital que ha demostrado mejor rendimiento es la Medicina Interna, que está actuando de consultora directa con los médicos de atención primaria del Aljarafe. Con el programa Comparte se está atendiendo a pacientes crónicos y personas frágiles, que va a ser el gran problema del futuro. Acabo de realizar un estudio sobre qué va a pasar con la población en el futuro y su atención sanitaria, que indica que, en 2050, habrá más de dos millones de andaluces con más de 65 años. El modelo convencional no podría dar respuesta a esa demanda, vinculada la cronicidad.
¿Y cómo lo solventaría? Primero, con nuevos modelos de atención que ya ha puesto en marcha este hospital, como la actividad asistencial en colaboración con los centros de salud. El futuro está también en la autogestión y la ayuda a pacientes crónicos. Por ejemplo, hemos convocado en el salón de actos a 90 pacientes que se van a intervenir en los próximos meses de prótesis de rodilla o cadera, que los traumatólogos y rehabilitadores del centro les están explicando los beneficios y algunos inconvenientes de la operación. Estas son las nuevas maneras de hacer las cosas.
La piedra angular del centro es la labor asistencial, pero, ¿cómo está en su labor investigadora? Los trabajos se centran en la investigación clínico-epidemiológica, que consiste en identificar los principales problemas que tiene la población, como la diabetes o la hipertensión, y valorar cómo puede mejorarse a través de la innovación. El hospital cumple la función de la investigación aplicada a la práctica. Los oftalmólogos, por ejemplo, están más preocupados en programas de salud visual antes de cuántas cataratas tienen que operar. Si controlamos la diabetes, el número de cataratas o procesos oculares vinculadas a ella bajarán. Esa es la línea.
¿Dónde deja la labor docente? El centro dispone de una escuela de Enfermería y de Ciencias de la Salud. Además, forma a especialistas, conjuntamente con primaria, internistas y traumatólogos. Y de ahí, hay que empezar a crecer.
¿Qué valor otorga a un hospital tener la condición de empresa familiarmente responsable? Un hospital, como empresa, es una gran familia. Trabajamos, entre recursos propios y externos, unas mil personas y hay que tratarlas con exquisitez para que hagan lo mismo con sus pacientes. Cuentan con una guarderia para dejar a sus hijos y un parking para que no pierdan el tiempo buscando una plaza. Si le facilitamos la vida, el profesional viene más descansado y menos estresado. Por último, hay una gestión transparente, donde se cuentan todas las dificultades y los objetivos.
A cuenta de esto, ¿cómo se encuentran las arcas del hospital? Muy ajustadas. El hospital está pasando apuros y está haciendo un esfuerzo brutal para dar una atención de calidad al Aljarafe. Pese a la limitación financiera, puedo expresar que es el hospital más eficiente en Andalucía: el de menos estructura de recursos por población y el de menor coste por unidad homogénea de producción.
Eficiente pero con apuros, ¿cómo se conjugan esos dos elementos? Aquí el euro se mira cada día como un bien escaso. Eso pasa en todas las organizaciones, pero hablo de la mía. El hospital está limpio y tiene una atención de calidad gracias al esfuerzo de todos.
¿Cómo paliará tal limitación? Esto es un consorcio, nuestra relación contractual es laboral, los niveles de exigencia son altos, pero esto es el compromiso que hemos adquirido. Nos gustaría tener más recursos y necesitamos más. Pero ya lo estamos planteando en el foro que corresponde, el Consejo Rector.
¿Pensando en el año 2015? Sí. No tenemos más agujeros en nuestro cinturón. Hemos adelgazado y hemos apretado todo lo que hemos podido hasta este mismo año.
¿Qué echa más de menos de su etapa en el Virgen del Rocío? Cuando uno ha pasado por tantos hospitales, llega un momento en el que piensa más en los valores. Ahora estoy en el paraíso. Es un hospital con identidad, personalidad y buenos profesionales a los que puedo llamar por su nombre y apellidos. Este hospital tiene el tamaño ideal, un tamaño humano... aunque eso no quita que a miVirgen del Rocío lo quiera muchísimo.
¿Está de acuerdo con el proceso de fusión entre los hospitales? Estoy de acuerdo con lo que se está haciendo, pero se ha explicado mal. No se fusiona, se fragmenta por áreas de conocimiento. Ese nivel está permitiendo que cada área, como neurocirugía o cardiología sean como pequeños hospitales que hagan mejor la relación con el paciente. De todos modos, la ciudadanía sólo quiere escuchar que haya buenos resultados en salud. Y creo que se ha seguido el camino correcto.
