El éxito del negocio se resume en «muchos pocos». El reclamo de la caña a 0,40 euros, los refrescos a 0,60 euros, el café a 0,50 euros... Aunque venía del mundo de la comunicación, el marketing y las redes de venta vinculadas al sector inmobiliario, a Álvaro J. Samper (Alicante, 1958) le unía a su socio Pedro Cánovas, además de 20 años de amistad, un mismo interés, buscar un negocio para emprender y sobrellevar la época actual. Ahí, sugiere, puede estar la clave del éxito de las innovaciones que han incorporado.
Álvaro J. Samper, en uno de sus locales propios de Mercado Provenzal, ubicado en la calle Benito Más y Prat, en el barrio de Nervión. / PEPO HERRERA
¿Cómo empieza todo? Mercado Provenzal surge de la necesidad de reinventarse. Teníamos un restaurante clásico en Los Bermejales. La experiencia nos puso en evidencia que el modelo existente es muy complicado de mantener en época de crisis. A partir de ahí buscamos fórmulas de supervivencia y empezamos a probar modelos que no funcionaban; pero uno sí, Mercado Provenzal.
¿Con qué filosofía? Con la idea de poder acercar al público productos de alta calidad porque no variamos la del restaurante que teníamos, pero con un coste de gestión y en la preparación del local mucho más ajustado. Vendemos los mismos productos pero bajando un poco la cantidad. Por ejemplo, lo más llamativo de la carta es la cerveza. Todo el mundo pensaba que 0,40 euros es un precio imposible, bueno ya no, porque dos años después hemos demostrado que era posible. En nuestro local clásico vendemos la cerveza al mismo precio solo que en mayor cantidad.
¿Cómo se consigue rentabilidad a esos precios sin mermar calidad? Nuestro modelo de negocio es que todos los productos en carta sean especialmente atractivos sin quitar calidad. A la gente de a pie le cuesta aceptar que ése sea el precio normal. Lo que ocurre es que para poder conseguir ese precio hace falta un nivel de compra alto. Un bar normal vende en Sevilla de media cinco barriles al mes y nosotros vendemos quince veces más. Antes vendíamos al mismo precio, aunque no en el formato caña sino jarra.
¿La clave del éxito, pues? El secreto de nuestro negocio no reside en que vendemos muy barato y no ganamos dinero, sino en tres pilares: el nivel de compras nos permite hacerlo a buen precio, gestionamos mejor lo podemos resumir en más pan y menos manteles y no queremos ganar demasiado por producto, sino por volumen.
Una ciudad tan cervecera como Sevilla ¿qué respuesta dio a la caña que le ofrecía, estos locales? Sevilla no es que sea una ciudad cervecera, es la más cervecera de España y ostenta el récord en consumo. El nivel de fidelización de la gente a una cerveza como Cruzcampo ha sido muy alto. Empezamos con Damm, después con Mahou y ahora tenemos Unicer (portuguesa que tiene las marcas Superbock en botella y Cristal en caña). Todo el mundo decía que era imposible que aceptaran Damm frente a la Cruzcampo, que aquí es como una religión. Al mismo precio vale, pero si la pones más barata, esa religión deja de tener seguidores. Si por el mismo precio te puedes tomar tres cervezas, lo que hacemos es darle mayor valor al dinero de las personas.
Ustedes, lejos de renegar, llevan a gala la etiqueta de low cost... La llevamos con orgullo, defendemos el low cost real y de calidad. Hay muchas empresas que reniegan y la consideran una falta de calidad. Nosotros estamos demostrando que en absoluto hemos renunciado a la calidad porque solo trabajamos con primeras marcas. Hay que llevarlo adelante con precios justos. Es una bandera que hemos liderado porque consideramos que como filosofía de vida es más correcto llevar el mensaje de que sí se puede hacer. Si no, estás limitando las posibilidades de salir. Bajar el listón de precios hasta el punto de que se pueda salir gastando un mínimo, hace que el low cost se convierta para mí en un orgullo.
¿El low cost está de moda? Lo que está cambiando es el modelo social. El low cost es el nombre que se le da a empresas que demuestran que las cosas se pueden hacer de otra manera y que no hay que poner precios caros para justificar una mala gestión o unos gastos o beneficios desmedidos. No es que el low cost esté de moda, es que ha venido a poner en su sitio al modelo de despilfarro que hemos vivido en España en los últimos 30 años.
¿No cree que sea una burbuja? Si alguien lo lleva a perder calidad, entonces sí tendrá un límite. Eso no quiere decir que en el momento en el que remonte la economía haya personas que prefieran que les sirvan en mesa.
¿Cómo les recibió el sector? Al principio causó sorpresa, estupor y miedo. Mucha gente pensó que no esto no duraba ni diez días. Conforme han pasado los meses, la experiencia ha ido cambiando. No quitamos clientes, sino que tenemos una atracción muy potente. Lo que recomiendo es que ofrezcan servicios diferentes. Si ofrecemos lo mismo hay una competencia brutal. Nosotros no servimos mesa, no tenemos cocina sino quinta gama... Lo que hacemos es potenciar el consumo generalizado.
¿La progresión en dos años? Tenemos 60 locales abiertos. Vamos abriendo a un ritmo de dos locales por semana, y tenemos en proceso 20. Propios son cinco, también en Madrid y Barcelona.
¿Y cuándo llegó la franquicia? Empezamos con locales propios para Sevilla: Bermejales, Nervión, Virgen de Luján, Encarnación, Alameda... hasta nueve en seis meses. No teníamos previsión, esto no es un producto de laboratorio. En ese proceso se dio el fenómeno de que algunos amigos y conocidos que se dedicaban a la hostelería nos pedían que les dejáramos sumarse a la cadena. Ahí nos planteamos que habíamos detectado un modelo de negocio de éxito en un sector y una época muy complicados, y tomamos la decisión de compartirlo. Elegimos el modelo en franquicia porque da mucha seguridad y está muy bien regulado en España. La sociedad franquiciadora la creamos en marzo de 2013 y la primera andadura la empezamos en mayo. El desbordamiento de demanda fue brutal, sigue siéndolo. Nuestro modelo lo plantemos para el autoempleo, por lo que bajamos la inversión para la apertura en 50.000 euros frente a los 300.000 euros que cuesta en otras cervecerías.
¿Demanda? Tenemos entre 600 y 700 solicitudes de información cada mes.
¿Plan de expansión? Pasa por cerrar este año con 90 o 100 locales abiertos, que duplicaríamos para el año próximo si todo va bien. Tenemos un proyecto de abrir nuestra primera franquicia fuera de España, en Roma, este año. A continuación, Irlanda, Inglaterra y Miami. Y de forma excepcional vamos a hacer un esfuerzo por adaptar nuestro modelo de negocio a Marruecos y Emiratos Árabes en un periodo de dos a tres años.
¿Facturación y empleo medios? De media unos siete empleados y la facturación está en torno a los 300.000 o 400.000 euros al año.
¿Todo inventado en hostelería? Esto es una evidencia de que no, creo que hay margen para innovar. En realidad no hemos innovado nada, sino que hemos mirado hacia atrás y hemos buscado una economía más sana, sin endeudamiento, sin ganar tanto... buscando esos valores perdidos.
