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Economía

"El paso por una empresa familiar me enseñó que es mejor compartir el poder"

Javier Rubio González es el director general de Tier1, empresa de productos de software que ha encontrado en Comerzzia la plataforma de gestión integral para el sector retail que le está abriendo las puertas de medio mundo.

el 19 oct 2014 / 15:30 h.

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Javier Rubio, director general de Tier1. / Pepo Herrera Javier Rubio, director general de Tier1. / Pepo Herrera La informática que sabe la aprendió de su paso por el Ejército del Aire. Javier Rubio (Sevilla, 1966) está al frente de un modelo empresarial poco frecuente, en el que los trabajadores comparten la mesa con la dirección al ser también accionistas. Es Tier1, una firma de productos de software que también sabe lo que es trabajar bajo el paraguas de una gran compañía, y que busca trabajadores. Conocía el término tier one aplicado a la aeronáutica, pero no es el caso de la actividad de Tier1. Tier one significa subcontratista de primer nivel aplicado también a otros sectores como las comunicaciones o la banca. Lo elegimos porque nunca subcontratamos, sino que trabajamos directamente con el cliente final tanto para la parte de servicios como de software. Se cumplen dos años de andadura en solitario tras la desvinculación de MP ¿Qué balance hace? Lo separo en tres partes: la social, la económica y la expansión. En la social hemos implantado un modelo bastante revolucionario donde se ha hecho partícipe a todos los directores y a un grupo importante de empleados que alcanza a más de un tercio de la plantilla –somos 114–, con participaciones (acciones) y por tanto responsabilidades. Están sentados en la misma mesa donde está el resto de la propiedad, lo que ha hecho que haya gente muy involucrada, además de ser un cambio importante para salir del grupo MP y para haber crecido en crisis como lo hemos hecho. ¿Y en la vertiente económica? Hemos aumentado las ventas a un ritmo del 20-25 por ciento anual. Este año tendremos unos resultados peores porque hemos priorizado seguir creciendo. Se ha hecho una apuesta total por EE.UU., Latinoamérica y Dubai. La expansión es nuestro mayor reto y está poniendo a prueba todo porque supone reestructurar la empresa y mayor nivel de organización. ¿Qué persigue ese modelo aparte de la implicación de la plantilla? Es un modelo que copiamos de los americanos porque creemos en la implicación de los trabajadores y la única forma que existía hasta ahora eran los modelos sindicales. No encontramos referentes en España; de hecho choca cuando contamos a clientes y a otras empresas que el empleado participa directamente de los beneficios. Tier1 se obliga en los estatutos a repartir todos los años una parte de los dividendos a los empleados a través de la sociedad Between all (entre todos), constituida como vehículo para su participación en el grupo. ¿Cómo se reparte el capital? Los directivos tienen un 24,68 por ciento, Microsistemas [su parte] tiene un 68,32 por ciento y Between all, en la que están los empleados que llevan más de cinco años con nosotros, tienen el 7 por ciento. Es la cabecera del grupo y, por tanto, son copropietarios de todas las filiales tanto nacionales como internacionales. ¿Y la estructura a futuro? Estamos trabajando para que ese 68 por ciento de Microsistemas se siga repartiendo entre todos. Hay un objetivo donde nadie tenga la mayoría. La experiencia nos dice que tener la mayoría al final lleva a imponer un criterio y creo que lo mejor para mis intereses si algún día estoy metiendo la pata es que se pueda canalizar a través de la empresa. Queremos una empresa sostenible y perdurable. ¿Horizonte temporal para ello? Hace dos años, cuando lanzamos esta propuesta, nos marcamos hacerlo en un plazo de tres o cuatro años pero no se han dado las circunstancias. La adquisición se ha hecho vía ampliaciones de capital excepto la de los trabajadores, que adquirieron las acciones por su precio nominal, un precio simbólico (30 veces menos que los directivos). Es una forma de recompensar esa apuesta tras el vuelo en solitario. ¿Qué destacaría como lo mejor y lo peor del paso por MP? No es un proceso del que me arrepienta. Creo que la combinación entre lo bueno y lo malo nos lleva a un resultado positivo. Lo bueno es que hemos aprendido mucho en la forma de estructurarnos y medirnos como una gran empresa, lo que hubiera sido imposible sin MP. También hemos conocido las problemáticas que conllevan las empresas familiares. No es que sea un problema de MP, sino de todas las firmas familiares. Pero gracias a eso llegué a la conclusión de que tener una mayoría era perjudicial y que era mejor compartir el poder con la gente que también está interesada en que la empresa crezca. Si retrocedemos hasta antes de Tier1 y MP ¿Cómo comienza todo? Comienza en el año 1994 con el que hoy es primer accionista de Tier1, Microsistemas y Software, que es la empresa con la que MP monta una sociedad conjunta y que luego se queda con Tier1. ¿Qué es lo que ofrece al tejido empresarial? Construimos software, pero a diferencia de otros que también lo hacen, lo importante para nosotros es construir productos. El know how de las tecnologías de la información en España tiene que ir en forma de producto para que sea exportable. Si no, tienes que mover a las personas y así es muy difícil expandirse. Tenemos cinco productos y solo uno de ellos, Comerzzia, lo movemos a nivel mundial. Para ello hemos creado una empresa que se dedica a este producto, traducido a nueve lenguas y que se dirige al sector retail. Hay otros productos, como Atractor o Engage, que se dirigen a múltiples mercados. Tenemos un peso importante en la gestión de los procesos industriales dentro de la industria del metal y las grandes empresas instaladoras. La rama industrial supone hoy casi la mitad de nuestras ventas. Hay pocos productos en España diseñados para empresas que fabrican. ¿Cartera de clientes? Las necesidades que tienen las grandes empresas de referencia en el comercio las volcamos en nuestro producto y las trasladamos a nuestros clientes, entre ellos Supermercados MAS, Marypaz o los Museos de Andalucía, a nivel local, pero también el grupo La Favorita en Ecuador o Scalpers. Lo que les ofrece Comerzzia es todo el sistema integral de gestión de tiendas y sus ventas por cualquier medio, además de sistemas de fidelización e interacción con el cliente final. El uso a través del móvil y la interacción con las redes sociales son los dos elementos más competitivos que tiene Cmerzzia con sus competidores a nivel mundial. ¿Por dónde ve el futuro? Por la expansión internacional y yendo exclusivamente al sector retail. Nos hemos focalizado en un sector que funciona igual en todos los países. Estamos abriendo delegaciones y en algunos países, como Ecuador o Colombia, abrimos filiales en las que participamos al 50 por ciento con un socio local. Ahora estamos trabajando con esta fórmula en Panamá, México, Miami y Dubai. ¿Cuáles son sus números? Unos 7,5 millones de previsión de ventas este año (fueron 7 millones en 2013) y 600.000 euros de resultado. Siempre se reinvierte más del 50 por ciento y el 25 por ciento va a reparto de dividendo. Somos 114 personas con una edad media de 26,5 años. ¿Están contratando ahora? Seguimos contratando. La plantilla ha crecido un 10 por ciento de julio hasta ahora. Buscamos desarrolladores de aplicaciones Java principalmente, pero con características y conocimientos transversales.

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