Alberto García-Baquero (Sevilla, 1979) empezó con 11 años a hacer cosas por su cuenta y a los 16 ya estaba metido de lleno en la industria del videojuego. Desde entonces su empresa, Nébula, ha desarrollado proyectos con compañías punteras del sector, con las que lleva a cabo productos del nivel más avanzado. Asegura que arte y tecnología se dan la mano a la hora de elaborar un videojuego, lo que requiere del perfil del hombre renacentista.
–Si algo destaca en su carrera es su precocidad. ¿Cuándo empezó su interés por los videojuegos?
–Empecé haciendo cosas de manera independiente con 11 años y a nivel profesional con 16, que fue cuando entré en la industria del videojuego, que empezaba a surgir entonces en España. Grandes profesionales de ahora surgieron entonces. Al poco tiempo, me empezó a llamar la atención el tema de los videojuegos. Ya en el instituto comencé a trabajar y con 13 años asistía a reuniones tipo Campus Party pero con mucha menos gente. Gracias a los contactos que hice entonces a través de la BBS (nodos locales que iban muy lentos pero que nos permitían comunicarnos), fue todo más fácil.
–¿Cómo entró en el mundo profesional?
–Gracias a compartir información a través de esa red tuve la oportunidad de trabajar de forma profesional muy pronto. Cuando tenía 16 años me llegó una oferta para trabajar en Japón, aunque decidí no ir. Surgió primero un proyecto, después dos… e iba a Madrid dos veces al mes para asistir a reuniones. Después formé un equipo y más tarde formalicé Nébula, a finales de los noventa. En el periodo anterior trabajamos para compañías de Madrid liderando proyectos. Después, como empresa, lanzamos un juego que fue distribuido internacionalmente por Dynamics.
–¿Cuándo se produce el cambio de modelo en la empresa?
–En 2000 salta la crisis de las puntocom y el mercado comienza a moverse. Yo, a la vez que llevaba la empresa, estudiaba Informática. Después entré en el programa 50K de San Telmo para formarme sobre gestión y eso, unido a la experiencia, nos ayudó a conseguir las primeras inversiones para afrontar nuevos mercados.
–¿Cómo fue esa apertura a nuevas posibilidades?
–La idea de la empresa era ofrecer la experiencia a nuevos mercados. Y esa es la línea que hemos seguido. Los videojuegos son la punta de lanza de la tecnología. La última versión del Office no es lo que hace que la gente se compre ordenadores nuevos. Se ha visto con las tablets, que ofrecen nuevas oportunidades. La unión de arte y tecnología al nivel más avanzado es lo que se necesita para desarrollar un videojuego. Es como el hombre renacentista, que requiere de muchas habilidades para mostrar algo atractivo al usuario.
–¿Cómo diversificó el negocio?
–El sector cada vez se volvía más complicado, porque pasamos de proyectos de dos millones a otros de decenas, pero a la vez surgían nuevas oportunidades, como los casual games, juegos más accesibles a jugadores no tradicionales. La diferencia entre hacer esto y videojuegos es como la de realizar una superproducción de cine y un vídeo para Youtube. Así, abrimos el abanico a nuevas oportunidades como entretenimiento, museos, apuestas… La idea era posicionar la empresa más allá de los videojuegos, aunque sin dejarlos nunca de lado.
–¿Qué oportunidades le surgieron a partir de estos cambios?
–Hemos buscado empresas líderes en su sector que quieran transformarse a través de las nuevas tecnologías, con las que funcionamos como consultoras. Y también comenzó el negocio de las aplicaciones para smartphones. Uno de nuestros clientes fue una empresa de Málaga del sector del juego. Me integré en ella con todo mi equipo y conseguimos cambiarlo todo. La convertimos en líder en su sector. Para este tipo de proyecto vamos el equipo completo, para trabajar en la empresa misma. Estuvimos años.
–¿Cuándo decide volver a Sevilla?
–Cuando acabamos el proyecto de Málaga. Ya casado y con hijos, hice el Executive de San Telmo para volver a Sevilla y al poco empecé un proyecto con Genera Mobile, otra empresa líder en el sector. Les había montado el departamento de juegos antes de irme y cuando volví había crecido mucho, pero empezaba la transformación de los smartphones. Fue entonces cuando lanzamos Goles 3D en tiempo récord y estuvo listo para la Eurocopa. Tuvo muchos clientes a nivel internacional. Luego salió el iPhone y eso abrió un campo de posibilidades. Estuve en la empresa como director técnico, para desarrollar nuevos productos e hicimos juegos destacados para Apple. Al poco tiempo, se puso en marcha la iniciativa Bravo Games para hacer juegos de calidad avanzada.
–¿Cuáles son sus proyectos actuales?
–Nos independizamos de Bravo Games y, desde el año pasado, hemos conformado un equipo internacional y estamos trabajando para Digital Leyends, una compañía puntera de videojuegos avanzados para móvil con calidad tipo consola. Son un referente en el mercado, De hecho, estuvieron en la presentación del iPhone, entre otras, como empresa de referencia. Son número uno y sus objetivos están en la línea de los nuestros. Hemos estado trabajando en exclusiva para ellos durante el último año. Se han lanzado varios productos de la línea de Adidas.
–¿Y propios?
–A la vez que trabajamos con Digital Leyends realizamos otros proyectos para otros clientes. Track&Tricks es ejemplo de ello, un juego sobre las Olimpiadas que se puede encontrar para Android y en la Appstore. No tiene nada que ver con otros que se han sacado al mercado por objetivos, calidades y realización. Estéticamente está más cuidado, cuenta con nuestra tecnología. Ahora tenemos una línea avanzada con Digital Leyends y otros proyectos internacionales. Además, estamos abiertos a realizar la consultoría técnica en empresas que sean líderes en su sector y que estén cambiando por la entrada de nuevas tecnologías.
–¿La crisis le afecta?
–Nuestro mercado es internacional y eso ayuda, pero sí se resiente la parte de consultoría, ya que hay empresas a las que les encantaría dar un vuelco a su modelo de negocio pero que no pueden por la dificultad económica actual. Sin embargo, ahora debería ser cuando más se necesitaría que las empresas diesen un giro y superasen el modelo de negocio tradicional.
