Economía

«La agroindustria hace grandes negocios cocinados en San Telmo»

El departamento de Empresas Agroalimentarias de la escuela de negocios Instituto Internacional San Telmo cumple sus bodas de plata. Su director avanza los planes de salida al exterior, al tiempo que habla de los recelos que obstaculizan las fusiones entre compañías y de las enseñanzas que deja esta crisis

el 15 nov 2009 / 19:27 h.

-Un cuarto de siglo cumple el departamento agroalimentario de la escuela de negocios Instituto Internacional San Telmo . ¿Cuáles fueron las claves para que se convirtiera en referencia nacional para el sector?

-Esa especialización agroalimentaria ya estaba contemplada en los propios estatutos de la Fundación San Telmo y en 1984 surgió el primer programa de formación de directivos, aunque en principio sólo para empresas agrarias. En 2000 se amplía a todos los eslabones de la cadena, para abarcar así la producción, la industria de transformación y la distribución comercial, y surge el programa DEA dedicado a los altos directivos de pymes. Tres años después nace el Adeca, enfocado hacia medianas y grandes compañías con ambición nacional e internacional, concebido como foro de discusión sobre el futuro alimentario y comercial y sus implicaciones para los modelos de negocio y convertido en una referencia nacional. Es más, es el único programa de sus características en España y en la Unión Europea.

-Y mientras se forman hacen negocios...

-Sí, el Adeca, en el que han participado ya más de 300 directivos y altos ejecutivos de toda España, Marruecos y Portugal, es, además de un foro de reflexión, un foro de contactos al más alto nivel. Hay negocios después muy relevantes que se empiezan a cocinar aquí.

-Tras las bodas de plata, ¿cuál será vuestra orientación?

-Serán tres. La primera, seguir con la oferta formativa de calidad para la alta dirección empresarial, con la escritura de más casos, pues creemos que este método [se toma como referencia una empresa, sus problemas y proyectos y los alumnos tratan de afrontarlos, con una constante comunión de opiniones y experiencias] es la herramienta pedagógica más adecuada. No en vano, somos la escuela de negocios de España que redacta un mayor número de casos agroalimentarios. Segunda, potenciaremos el seminario anual Semsa, en el que aportamos casos de estreno abordados en las sesiones [clases] con los máximos ejecutivos de la empresa en cuestión. Y tercera, la internacionalización del departamento, iniciada ya, y ahí está como ejemplo la participación de directivos portugueses y marroquíes.

-¿En qué países poner picas?

-La internacionalización es una oportunidad importante para San Telmo porque somos en España líderes y referencia en la formación agroalimentaria. Varias escuelas de negocios de México, Chile, Colombia, Perú y Argentina muestran su interés en que les organicemos una oferta agroalimentaria completa, y en Europa queremos atraer a más directivos con una oferta [de programas] en inglés. Todo esto podría articularse en 4 o 5 años, pero siempre que encontremos los socios adecuados y los mercados viables.

-¿Se mantendrá la colaboración con la escuela de negocios de Harvard?

-Por supuesto. Harvard es líder en el mundo y la creadora del concepto de agribusiness. Con ella intercambiamos profesores y casos. De hecho, este año nosotros vamos a aportar el caso Ebro Puleva, que verán 200 altos ejecutivos en Harvard. Escribiremos más casos de compañías españolas internacionales que interesen también en Latinoamérica y Europa.

-¿Qué supone para una empresa que le escriban un caso y se desmenuce en una escuela de negocios?

-Por lo pronto, generosidad, al contribuir al desarrollo económico y empresarial del país. Después, notoriedad de la compañía ante la comunidad empresarial. Y, por último, ayuda a la propia empresa a reflexionar sobre sí misma, además de hacer un ejercicio de transparencia sin revelar, eso sí, cuestiones estratégicas.

-El hecho de que en la agroindustria abunden las empresas familiares añejas, ¿es un inconveniente al desarrollo?

-Ni inconveniente ni ventaja. La clave estriba en si saben cómo van a evolucionar. La empresa agroindustrial debe afrontar, en nuestra opinión, tres retos. El de innovar, no vivir anclada en los mismos modelos de negocios, pues el producto, por bueno que sea, no garantiza el futuro. El de la dimensión, que no es la adecuada frente a la concentración de los grupos de distribución comercial. Y el de la internacionalización, donde también pesa la falta de dimensión.

-Dimensión y fusiones, eternas cuestiones...

-Deben ser, y para nosotros lo son, objetivos prioritarios, y en esta labor de concienciación incidimos especialmente desde 2004. Se dan pasos, sí, pero no se cubren aún las expectativas. El mercado de la alimentación es muy maduro, crece muy poco, a excepción de sectores concretos. Por tanto, la dimensión hay que lograrla por otro lado. De eso deben ser conscientes los empresarios. Las fusiones son muy necesarias.

-¿Qué las impide?

-Aquí influye el carácter familiar y su recelo a perder el control y la gestión, que también se da en las cooperativas, además de la insuficiente formación directiva. En muchos casos hay una formación autodidacta en el negocio que lleva a una gestión continuista.

-Pregunta obligada, la crisis.

-Lo presuponía. En general, la agroalimentaria no es la industria que peor lo está pasando. No tiene grandes crecimientos en épocas de bonanza ni grandes decrementos en las de crisis. Eso sí, hay una gran sensibilidad al precio, lo que afecta notablemente a la rentabilidad, y esa presión es un incentivo para la reestructuración de la cadena.

-¿Es la enseñanza de la crisis?

-Sí, y también nos ha recordado que las empresas deben ofrecer al mercado ventajas competitivas tangibles y reales. Así, las empresas marquistas tendrán que revisar sus estructuras de costes, pues ha quedado demostrado que, durante la crisis, los consumidores no están dispuestos a pagar el sobreprecio que aquéllas antes cargaban.

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