Prestar atención a algo que va un paso más allá de la formación de directivos. Importa el liderazgo, sí, pero sin perder de vista los valores. Ahí está la pieza diferencial de Pandorai Social Entreprise, gestada por dos socios, Ignacio Cañaveral (Sevilla, 1972) y Pedro Carrillo (Sevilla, 1972), que priman además la función social. Son los promotores de esta innovadora idea que se nutre de las experiencias y conocimientos adquiridos desde Shanghai hasta Sillicon Valley.
¿Cómo se les ocurrió dar forma a un proyecto de este tipo? Los inicios fueron un poco confusos porque empezamos con un apartado de periodismo de investigación. Estuvimos dos años probando cosas y al final, tras ese proceso de prueba y error, el proyecto ha concluido en Pandorai que se centra en formación, consultoría y eventos. Lo pusimos en marcha en 2011 pero como empresa la consolidamos en 2012.
¿Cuál fue la idea originaria? La idea surgió en un avión varios años atrás, después de estar en Silicon Valley, lo que me había abierto los ojos desde un punto de vista de la innovación y la creatividad sobre negocios con los que aparentemente no tenían relación. Hay que partir de la base de que las tecnologías han cambiado la forma de operar. Eso produjo un boom de profesionales escritores, bloggers... que brindaban sus servicios al consumidor, lo que suponía toda una apuesta de conocimiento a través de la red gracias a la tecnología, donde cada uno se expresaba con libertad.
¿Cómo canalizar todo ese flujo? Al principio lo que probamos fue canalizar esa información de pensadores, científicos, escritores, etcétera, en un periódico digital, para poner en valor una temática que no era fácil de encontrar y que versa sobre la felicidad, el talento, la ética, la familia... poner en valor cuestiones muy centradas en la psicología positiva. Pensamos que, más en momentos de crisis, había que trabajar en todo lo que implica al desarrollo humano. Lo que hicimos entonces fue buscar embajadores en cada área y la colaboración externa de pensadores.
¿En qué modelo se basaron para concretar esa intención? Nos inspiramos en Muhammad Yunus, creador de los microcréditos, que creó el social enterprise (emprendimiento social), por el que además del negocio se busca el beneficio social.
¿Qué servicios ofrecen? Formación a empresas y en abierto, consultoría y eventos. Ahora hemos puesto en marcha un programa de Habilidades y Competencias Directivas para promover la excelencia en la dirección de las empresas con el Instituto de Estudios Cajasol.
¿Cuál es su rasgo diferenciador respecto a otras ofertas del sector? La principal diferencia está en la metodología que utilizamos, a través de blended learning (formación semipresencial), que utiliza varios métodos de aprendizaje a medida y de forma individualizada. Además, nuestro valor añadido es social porque cuando cualquier empresa contrata nuestros servicios, una parte va destinada a proyectos de acción social. Lo que nos diferencia del resto es que tenemos nuestro propio departamento de I+D, en el que invertimos para producir contenidos.
¿De qué tipo? ¿Cómo se determinan esas ayudas? Por ejemplo, financiamos la educación de una chica de Tanzania que ahora tiene siete años hasta los 18. Las ayudas nacen de los vínculos con nuestros embajadores, que son los que tienen más acceso a los problemas de la sociedad y nosotros nos implicamos en esos proyectos.
¿Quiénes son los embajadores? Se articulan a través de un código de conducta. Tenemos una red de networking y accedemos a personas que consideramos de relevancia en materias específicas, no tanto por su influencia como por su conocimiento específico del tema.
En la web aparece, entre otros, la psicológa Patricia Ramírez. Sí, y por ejemplo en el tema de la felicidad contamos con Mónica Esgueva, y desarrollamos un proyecto con el Instituto de la Felicidad de Coca-Cola. Los embajadores nos inspiran qué líneas debemos trabajar.
¿El servicio más solicitado? La formación volcada en valores. Nuestro eje siempre ha sido la educación en valores. Todos los socios ahora somos seis venimos de multinacionales. A la hora de formar había nuevos conocimientos como la inteligencia emocional o la neurociencia donde dar cabida al liderazgo, tolerancia al fracaso, actitud positiva...y vimos que existía ese hueco. Hace un año y medio elaboramos contenidos propios enfocados a esa nueva necesidad formativa y entramos en gestionar las emociones.
¿Principales clientes? ¿Qué es lo que más demandan? Grandes empresas. Cuando tienen una necesidad específica se les aporta una solución a medida; a veces quieren trabajar varias soluciones. Las competencias que más piden para sus directivos son liderazgo, toma de decisiones y orientación a resultados, y comunicación.
¿Es una especie de autoayuda para empresas? Las empresas demandan mucho más este tipo de competencias que trabajan la autoayuda al individuo. Se ha pasado de que la responsabilidad era de Recursos Humanos a que el individuo traiga una serie de competencias. Las empresas están ahora más abiertas al coaching y al individuo como una medida de retención del talento. La empresa siempre ha prestado más atención primero a los resultados y luego a las personas. Hay quien se ha dado cuenta de que ya no se habla de recursos humanos sino de personas. La empresa cambia así la forma de mirar al individuo. En este sentido se ha dado un cambio brutal en Latinoamérica.
¿En España también? Estamos por primera vez ante empresas que conviven cuatro generaciones de forma conjunta. En este relevo generacional los jóvenes vienen con otras habilidades. Las empresas externalizan el 50 por ciento de su presupuesto para formación.
¿Cómo ha afectado la crisis? Muchísimo. Otra cosa es si su impacto se notará hoy o en cinco años.
¿Cómo es posible incentivar en plena ola de recortes, ajustes, movilidad forzosa...? Hay que trabajar mucho la automotivación. No es solo formación, sino que acompañamos en ese proceso continuo de desarrollo personal y crecimiento y hacemos el seguimiento. La píldora de la felicidad aún no está inventada.
