Economía

'La productividad de Renault Sevilla ha evitado la salida de trabajo hacia Rumanía'

El director de la planta de Renault en San Jerónimo narra cómo esta factoría ha logrado superar con una mínima incidencia los meses más agudos de la crisis en la automoción. No obstante, ahonda en que la clave ahora es la competitividad. El ahorro de costes y la contención salarial marcarán, así, el futuro.

el 16 sep 2009 / 03:53 h.

-Dicen que no hay mejor termómetro de la economía que la venta de coches. ¿Es así?

-Pienso que sí porque la problemática es mundial. En 2009 la venta de coches se situará cerca de los 55 millones, mientras que en 2007 era de 68 millones. El crecimiento previsto para este año venía de los países emergentes porque Europa del Oeste ya está saturada, es un mercado estable. Los países emergentes como Rusia, Rumanía y Mercosur han tenido, tras un crecimiento fuerte, una caída brutal. Y detrás de todo está el comportamiento de las personas, porque primero se compra lo necesario y, después, va el lujo.

-El automóvil ha sido, junto con la construcción, de los más afectados por la coyuntura. ¿Cree que lo peor ya ha pasado?

-No habrá un cambio radical en los próximos meses. La automoción pasa por un problema mundial. Por ejemplo, la actividad de Sevilla está ligada al mercado mundial porque el 80% de su producción se destina a exportación. En la fábrica hemos sufrido un golpe bastante fuerte pero ahora estamos en subida porque las medidas de los gobiernos nos están favoreciendo. Pensamos que lo peor ha pasado, aunque no se volverá a las cifras de 2007 y del año pasado, en el que batimos récords de producción al hacer 5.000 cajas de cambios al día, y en una semana más de 25.000. Se tardará entre cinco y siete años para eso. Hoy hacemos 3.100 al día, pero también exportamos piezas para Rumanía, que permiten tener tres turnos casi completos en la planta.

-¿Se ha tocado suelo entonces?

-En la fábrica yo pienso que sí por dos razones. Una, por la necesidad que había de bajar el stock. En el último trimestre de 2008 las ventas habían caído un 25% y nosotros bajamos la producción un 45% para disminuirlo. Pero también hay que hablar ahora de la necesidad de flexibilidad en la fábrica. Es un aspecto importante para permitir periodos de ajustes de la organización y dar respuesta a los pedidos. En Sevilla en diciembre trabajamos sólo tres o cuatro días; en enero y febrero fabricamos entre 3.000 y 3.600 cajas de seis velocidades TL4 a la semana con tres días trabajando, y ahora estamos funcionando totalmente.

-La crisis llevó a Renault a plantear un ERE temporal de 24 días a aplicar en seis meses. Al final sólo se ha consumido un día. ¿Cómo ha sido posible?

-Un solo día en un único sector de la fábrica y que afectó a 65 personas de 1.200. Fue posible por dos cosas, la estrategia de tener entre un 10% y 15% de temporales que no hemos renovado y el acuerdo de flexibilidad (bolsa de horas) del convenio, aumentando los días. Y, dentro de la organización, hemos desplazado a otros equipos para equilibrar las bolsas de horas y no tener que hacer uso del ERE. La flexibilidad ha permitido evitar más días de ERE.

-¿A qué capacidad productiva está la planta de San Jerónimo?

-Dentro de las decisiones de la empresa, tenemos la regla de no hacer inversiones si las instalaciones no funcionan 6.500 horas al año, que son cuatro turnos completos con seis días a la semana. Hoy estamos cerca del 60% de capacidad instalada máxima, que equivale a hacer 5.000 cajas. En la TL4 estamos al 70%. También hacemos exportación de casi 1.000 piezas al día de piñonería y de mecanizados.

-¿Qué espera de las ayudas directas para la compra de coches aprobadas en mayo? ¿Es el revulsivo que necesitaba el sector?

-Pienso que va a haber una evolución, pero no sabemos a qué nivel. Sí está dando resultados en otros países y va a permitir volver a una situación menos crítica de la que tenemos en España.

-¿Qué valora más la industria, el Plan VIVE o el dinero contante?

-El Plan VIVE no ha cambiado el mercado. Lo único es que las personas que habían decidido comprarse un coche han cambiado la manera de financiar su compra. La ayuda concreta sí ha hecho cambiar a la persona que había decidido no comprar, por tanto, sí incentiva. En Francia o en Alemania las ayudas directas son las que han cambiado las cosas.

-Reciente ha sido la quiebra del gigante General Motors ¿Era predecible este desenlace?

-Sin las ayudas del Gobierno de EEUU, la caída de GM y de Chrysler estaba prevista para finales de 2008. Si las ventas no remontan, las ayudas pueden servir para un periodo de tiempo, pero llega un momento en el que la empresa tiene que reorganizarse para adaptarse al mercado. En Francia se han tomado dos decisiones importantes: de un lado, el Gobierno francés ha dado préstamos a Renault. Y la segunda es adaptar los gastos para ajustarlos a la realidad de la cifra de negocio, que en Francia ha caído un 20%. Así, junto a 6.000 despidos, se ha creado un contrato social de crisis en todas las categorías, equivalente al ERE. Se han tomado otras decisiones como reducir un 70% los gastos de viaje o la congelación de sueldos y cero bonus para directivos. Y, a partir de septiembre, en Francia se implantará un sistema tipo ERE rotativo para trabajar cuatro días a la semana en vez de cinco.

-¿Cuáles son las claves para garantizar el futuro?

-Hay que comenzar a trabajar por la competitividad a medio-largo plazo porque después de la crisis debemos ser competitivos en los mercados y más eficientes. España tiene que hacer una revolución en este tema porque con el IPC del año pasado hemos perdido competitividad respecto a Francia. Si comparamos España con Portugal, que la tenemos al lado y donde tenemos una fábrica de Dacia, es difícil hablar de competitividad si hay una diferencia de salarios del 20%. Y más cuando tenemos competición interna para futuros proyectos, de inversiones de larga duración. Rumanía ha comenzado a fabricar la TL4, la misma caja que nosotros. Ellos tienen una capacidad para hacer 5.000 cajas a la semana y nosotros, 10.000. El coste de mano de obra es más barato, y aunque tienen entre 2,5 y 3 veces más personas que nosotros para hacer la misma cantidad de cajas, los salarios son siete veces inferiores.

-¿San Jerónimo es competitiva?

-Tenemos esa problemática. Lo que estoy diciendo se traduce en que cuando hay decisiones de inversiones nuevas, el cálculo rápido sería que si no estamos al 100% en ninguna de las dos, interesa más incorporar personal a Rumanía antes que pasar al 100% en Sevilla.

-Si Sevilla no puede competir en costes salariales, ¿cómo mejorar?

-Debemos continuar mejorando la productividad dentro de la fábrica y, a la vez, contener la masa salarial y ahorrar costes.

-¿Hay proyectos de inversión previstos a medio plazo?

-Las inversiones ligadas a las cajas de velocidades ya están hechas. Las futuras serán de adaptación. En 2005 fuimos capaces de hacer en Sevilla en cinco días 10.000 cajas TL4. El año pasado demostramos que, con la misma organización, logramos hacer 11.000 y estamos trabajando para llegar a 12.000 sin inversión ni coste alguno para la empresa. Gracias a esto, y a que podemos poner en marcha un cuarto turno rápidamente, hemos parado una inversión de 35 millones en Rumanía para pasar de 5.000 a 7.500 cajas.

-Siendo Juan Antonio Fernández de Sevilla presidente de Renault España aseguró en una ocasión que si se volviera a decidir dónde implantar la TL4 no se habría hecho en Sevilla...

-Cuando hay un proyecto importante es normal ver la estrategia de la empresa antes de tomar una decisión. España luchó bastante por ese proyecto. Hubo dos hipótesis. Hacerlo en una fábrica francesa que tenía 30.000 metros cuadrados disponibles y construir una planta en Rumanía, pero en ese momento no estaba preparada para asumir ese proyecto, ya que hacía poco que se había comprado Dacia, y el coste de una nueva planta es siempre elevado. La lucha de competitividad estaba en las diferencias salariales y las subvenciones de Andalucía, mejores que en Francia.

Lea la entrevista completa en la edición impresa de El Correo de Andalucía

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