-Septiembre rompió 16 meses de caídas en la venta de coches ¿Es circunstancial o el inicio de la recuperación?
-Lamentablemente es totalmente coyuntural, ligado a la prima que da el Gobierno. Ahora estamos en el máximo repunte del efecto del Plan 2000E, que dura el tiempo que dura la prima. Si no hubiera seguido el Plan, preveíamos una bajada drástica de pedidos ya desde noviembre.
-¿Con qué números prevé cerrar 2009 Renault en España?
-En ventas, cerraremos líderes del mercado y también por vehículos, con el Megane. En términos de producción, en Valladolid el Megane está en tres turnos, Modus y Clio están a toda capacidad del turno que tenemos y Motores y Cajas también han trabajado bien. En Sevilla terminaremos con alrededor de 800.000 cajas de cambios. Es un año que no es bueno, pero no tan malo como podíamos esperar gracias al plan de ayudas de distintos países como Alemania, Francia, Inglaterra, Italia, España...
-Renault parece ser la cara de un sector inmerso en ajustes de plantilla y producción. Sólo hay que mirar a Opel, Nissan, Seat...
-Lamentablemente no nos hemos escapado de esa coyuntura, que es la misma para todos. La cuestión es la situación de partida y Renault tenía una base más sólida. Teníamos un problema focalizado en una planta (Carrocerías en Valladolid) pero no teníamos problemas en Motores ni en Sevilla ni en Palencia. Con la nueva ley de choque de peatones en 2012 había que cambiar el Clio y Modus, eso requería inversión y es cuando se decide que no era rentable hacerlo en España y se opta por cerrar Valladolid. Hemos trabajado todos para encontrar alternativas buscando productos de futuro y ser igual de competitivos que las otras plantas de Renault. No hablamos de plantas francesas, que no son el problema, sino de las de países del Este. Encontramos un motor de gasolina, turbo, para coches pequeños, que irá en gran parte con cajas de cambios fabricadas en Sevilla y apostamos por el coche tradicional y el eléctrico. Queríamos mantener el empleo directo, que lo dan los coches tradicionales, y había que hacer la fábrica competitiva. Hemos trabajado con la Administración para acordar ayudas, con el equipo directivo para reorganizar los flujos de producción y ser mucho más eficaces en gastos de estructura, y con los sindicatos para hacer un pacto que mejora la competitividad.
-¿Cómo se beneficia San Jerónimo de ese plan industrial?
-Una fábrica como Sevilla no tiene el mismo ciclo que una fábrica de montaje. Los modelos cambian cada seis o siete años, las cajas de cambios cada 25. Y eso, si es necesario cambiar, porque ahora fabricamos una caja desde hace 30 años que sigue siendo de las más competitivas del mundo. En Sevilla hicimos una gran inversión en 2005 en la caja TL4, con la que creamos 400 empleos adicionales. En Sevilla no hay ningún problema de supervivencia de la fábrica. Está garantizada. Su problema es totalmente distinto, se trata de conseguir fabricar para nuevos mercados y nuevos coches, ligados al desarrollo de Renault, Nissan, Dacia y Samsung a nivel mundial. Debe poder adaptarse a la demanda de estos mercados porque fluctúan con mucha más intensidad que el europeo, que está consolidado. El gran problema de Sevilla es adaptarse a la flexibilidad de poder negociar un ERE cuando sea necesario y de trabajar más o menos cuando así lo demande el mercado. Esto es lo que ha dado el pacto. El nuevo motor de Valladolid va a tener una incidencia positiva para Sevilla pero no sólo ése, sino todos los que montan Renault, Nissan, Dacia y los nuevos que llegarán. La planta de Marruecos va a favorecer a Sevilla y Valladolid porque ensamblará sus motores y las cajas de Sevilla en gran parte, no únicamente.
-¿Por dónde pasa el futuro?
-Por ser capaz de tener la flexibilidad para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos productos. Y para ser elegido hay que ser competitivo. Para serlo en la India o en Rusia hay que tener costes de producción lo más bajos posible. Ser competitivo se puede conseguir aunque estemos en un país maduro a nivel económico y más caro trabajando en el conjunto del coste que involucra la producción, la materia prima y la logística.
-¿San Jerónimo es hoy una planta realmente competitiva?
-Es competitiva a día de hoy con el convenio que acabamos de firmar para producir para Europa y Marruecos o para mercados potenciales como la India, Sudamérica o Rusia, lo es de momento. Tiene que serlo a largo plazo y para eso tiene que seguir trabajando en sus bases que son la calidad, la seguridad y el progreso continuo. Con lo que se ha firmado tenemos competitividad hasta 2013. Confío en que sepamos mantenerla.
-En el ranking de productividad del grupo Renault ¿En qué puesto se colocaría Sevilla?
-Depende de qué cajas, si es piñonería, ensamblaje... En ensamblaje es muy eficaz, es una de las mejores a nivel mundial. En la TL4 y J también. Pero hay cosas en las que es más cara como la masa salarial, que es más alta que en Portugal y Rumanía. Hablando del conjunto: calidad, seguridad, productividad y competitividad, de momento estamos bien posicionados dentro de los primeros a nivel mundial.
-¿Hay ya proyectos concretos que puedan revertir en Sevilla?
-Para Marruecos vamos a empezar ya, pero no depende sólo de la fábrica de Sevilla. Está muy bien producir y producir bien, con calidad y barato, pero luego hay que mandarlo donde está el cliente. Y para eso la logística, sobre todo cuando uno está situado al borde de Europa, es bastante importante. Si no tienes puertos, trenes, vías, adecuadas, hay mucho papeleo, etc. puedes tener una fábrica muy eficaz que se muere poco a poco. Andalucía y Sevilla son la puerta de entrada al Magreb, pero esa puerta también puede ser Marsella o Barcelona o Valencia... Uno de los principales problemas que tenemos es el coste de enviar una mercancía de Sevilla o Algeciras a Tánger porque cuesta lo mismo en logística mandar un motor desde Rumanía ya con su caja de cambios a Tánger que mandarlo desde Valladolid pasando por Sevilla. La logística tiene un coste adicional muy fuerte y como descuidemos esto en el futuro Turquía y Rumanía serán más baratas en coste de fabricación más transporte.
-¿La solución entonces es...?
-Hay que sensibilizar a la Administración y pedir a los empresarios libre competencia, que no haya sólo una línea. Y es que desde Sevilla nadie va a Tánger, van todos a Canarias. Y Renault va a fabricar en Tánger 150.000 coches en una primera etapa y a medio plazo hasta 400.000 coches, que son 400.000 cajas de cambios. No todas vendrán de Sevilla, pero si lo hace sólo la mitad, son 500 al día que hay que pasar al otro lado. Si no hay una autovía de transporte, la fábrica va a tener muchos problemas porque no va a ser competitiva. Lo mismo ocurre con el motor, que también va a pasar por aquí, ya que viene desde Valladolid. Estamos mirando si pasará por Gijón, Santander, Valencia o Algeciras-Sevilla. Hay que tener en cuenta que esto es una empresa pero que todos los proveedores se instalan alrededor de Renault. Todas las piezas fabricadas por empresarios portugueses y españoles pueden pasar por Sevilla porque no hay camino más corto y así el Puerto de Sevilla se convertiría en algo potente.
-¿La ampliación del Puerto, con la nueva esclusa, podría ayudar a paliar ese hándicap?
-Si hay línea [Sevilla-Tánger]. De momento es que no la hay. Las cajas y los motores comenzarán a enviarse en 2012.
-¿No se ha acercado ninguna empresa logística a Renault para intentar solventar esa cuestión?
-De momento, del Puerto de Sevilla no. Desde Algeciras sí, pero desde Sevilla no. Tal vez no han visto lo que se iba a montar en Tánger, porque no va a ser sólo una fábrica de Renault. También estarán muchos proveedores que suministrarán a nuestras fábricas de aquí. El gran problema de la industria es hacer clusters de fabricación, es decir, toda la fabricación de coches y tener lo que pesa mucho, como el motor o las cajas, cerca y tener proveedores de piezas externas grandes como asientos, paragolpes, también cerca. Hay que calcular la combinación coste de producción más transporte. Hoy día hay una tendencia de todas las marcas a concentrar en Europa del Este sus centros de producción y de compra de piezas. Y si en su entorno se concentra todo, plantas como Sevilla, Valladolid o las españolas de las demás marcas, que están alejadas de los centros de producción y de venta -Alemania y Francia son los mayores mercados-, no son competitivas. La alternativa es hacer un cluster entre España, Portugal y Marruecos, donde estén las fábricas, los proveedores, las cajas, paragolpes, etc. Es la oportunidad que tiene Sevilla y Andalucía. Pero para eso la circulación de mercancías entre los tres países debe ser bastante fluida. Y como la suma de Marruecos, España y Portugal es globalmente competitiva lo que tenemos que conseguir es que haya muchos proveedores que estén alrededor o dentro de este cluster y no piezas que vienen de la India, China, Rumanía... Si logramos esto va a haber muchas empresas nuevas alrededor de Tánger y muchos más flujos y trabajo para España.
-¿Ahora mismo tienen problemas de logística?
-Sí, pero están a otro nivel. Por ejemplo, los trenes son de 450 metros cuando en Europa son de 800, la mitad de grandes. Las vías son distintas. Por eso la marítima es una alternativa totalmente válida y el camión. Para el sur estamos obligados a coger el mar.
-¿Está atado que San Jerónimo sea suministrador principal de Tánger?
-Lo lógico sería que sí por la proximidad. Ahora todo es cuestión de competitividad global, de producción más logística. Las cajas que se hacen aquí se hacen en otros países y da la casualidad que algunas veces es más barato producir en un país más alejado, incluyendo el transporte. De momento, confío en que una gran parte venga de aquí. Hay una posibilidad alta de que sea así.
-¿Animaría a las empresas andaluzas a instalarse en Tánger?
-Si son competitivos y tienen ganas de invertir, pues sí, pero también animo a empresas de servicios a ocuparse del transfer de estas piezas y todo lo relacionado con ello. Servicios de mensajería, ingenieros, de I+D... hay un montón de empresas, no sólo fabricantes, que tienen que instalarse. Y si viene todo el tejido de proveedores, vendrán otras industrias porque el Puerto de Tánger tiene vocación de ser un puerto gigantesco.
-¿Hay una demanda real de coche eléctrico o es un empeño de las Administraciones?
-Hay una demanda real de empresas en países del norte como Dinamarca, Alemania, Holanda, Suecia..., todavía poca de particulares, pero está empezando porque hay una conciencia ecológica mucho más desarrollada. En Francia tenemos ya 50.000 pedidos de coches eléctricos por parte de la Administración para Correos. Aquí todavía no tenemos pedidos.
-¿Y el problema del precio?
-A partir de 2011 vamos a lanzar coches que van a costar lo mismo que el equivalente en diésel. Pensamos que el 10% del mercado para 2020 será eléctrico.
