El presidente de Mercadona, Juan Roig, ayer en la presentación de resultados de 2014. / Manu Bruque (Efe)
«Será un trabajo inmenso. Es un reto que nadie se ha planteado. Pero lo haremos. Y hay fecha: 2020». Juan Roig, presidente de Mercadona, está conociendo ahora de dónde viene la leche. «No viene de las máquinas, tampoco del brick». Se está calzando botas y acudiendo a explotaciones ganaderas también agrícolas y de muchos sectores, él en persona y, además, un tropel de directivos de esta compañía española de supermercados para saber in situ cómo se trabaja. No es cualquier visita, no. Supone implicarse hasta el tuétano en un cambio tan radical de estrategia sin parangón en la competencia, él mismo lo ha dicho que llevará a la cadena a no ser un distribuidor comercial más, sino a propiciar relaciones estables, e incluso directas, con el campo y la pesca.
No es cualquier estrategia. Lo que tímidamente ha ido apuntando en los últimos años, la sostenibilidad para el conjunto se recalca el concepto conjunto de la cadena agroalimentaria, desde la finca hasta la estantería de la tienda, se erige ya en objetivo prioritario y con un plazo: 2020. Cinco años por delante son años, pero enjaretar el modelo exige tiempo. Sirva este ejemplo: la visita a la vaquería se complementa con estudios en un centro experimental donde prueban tipos de leches las que el consumidor demanda y maneras de producirlas desde el ordeño hasta cómo ganar eficiencia. Porque de esa forma, el ganadero tendrá asegurada la venta, la envasadora láctea también y Mercadona, por supuesto. Roig, durante la presentación ayer de los resultados de la empresa en 2014, se afanó en pregonar un concepto que, básicamente, supone que todos ganen y nadie a costa de nadie. Eso sí, matizó, para que el agricultor o pescador tengan garantizadas las ventas, tiene que cultivar o pescar aquello que el consumidor pida, y no lo que quiera. Un solo barco puede ser interproveedor (proveedor con vinculación estable y a largo plazo) al igual que quien cosecha naranjas o tomates. Y finalidad resumida: «Que todos estén satisfechos porque ganan dinero, tienen un buen trato y mejora el clima social».
Casa la estrategia con el refuerzo de las secciones de productos frescos en las tiendas. Satisfacción hay con las frutas y hortalizas y con el pescado, no tanto con el pan y en carnes y charcutería queda mucho margen por mejorar, según admitió el presidente.
En un ejercicio, el de 2014, en el que Mercadona abarató un 2 por ciento el carro medio de la compra unos 6 euros al mes sobre un desembolso por familia de 300, las ventas aumentaron un 2 por ciento, para así superar la barrera de los 20.000 millones (en concreto, 20.161 millones). Eso sí, este crecimiento procedió principalmente de la apertura de nuevas tiendas (60 y 6 cierres, hasta las 1.521) puesto que sin contarlas la facturación menguó un 0,5 por ciento. En mercancías, el volumen se apuntó un 3 por ciento al alza, y el 1,5 descontando las aperturas.
LOS GRANDES NÚMEROS El beneficio neto de la cadena presidida por Roig 65 años a punto de cumplir aunque seguirá al frente hasta que cuerpo y mente digan, así habló creció un 5 por ciento, hasta los 543 millones de euros. El 81 por ciento se reinvirtió en la cadena, y el 19 por ciento restante se distribuyó en dividendos en esta empresa netamente familiar dos de sus cuatro hijas se encontraban en la sala.
La inversión, como las ventas y las ganancias, marcó otra cifra récord: 655 millones de euros. Pero el ejecutivo hizo hincapié en el despliegue ejecutado por sus 120 interproveedores (14 más que en 2013): otros 500 millones, que generaron 1.500 empleos, para sumar 43.000.
La plantilla se estancó en los 74.000 empleados, y ello pese al incremento de la cifra de supermercados. Como ya hiciera el año pasado, Juan Roig recordó que el gran esfuerzo de contratación se hizo a lo largo de 2011 y 2012 para reforzar las secciones de frescos, y ese personal (más de 10.000) está nutriendo ahora las necesidades laborales.
Esos trabajadores, en función del tiempo en la empresa, se repartieron el año pasado 263 millones de euros en primas por la consecución de los objetivos previstos. El salario del personal base ascendió a 1.420 euros al mes más las primas correspondientes (dos mensualidades). Y Roig nadó contracorriente de la mayoría del empresariado español: «Para ser competitivos, no hay que bajar sueldos», sentenció.
A sus espaldas se podía leer este eslogan: «La importancia de tener y compartir un modelo».
