Antonio Lappí Perea posa en la fábrica del Grupo Lappí del Polígono La Isla, en Dos Hermanas, también sede principal de la compañía sevillana. / José Luis Montero
Cuentan que los Lappí con una o dos pes, con acento o sin él proceden de Laponia y se extendieron por medio mundo. Una de las ramas la de dos pes y acento se asentó en el sur de Italia y de allí llegaron algunos de sus miembros a Andalucía. Antonio Lappí Perea (46 años) lleva desde los 24 en la empresa de diseño industrial que fundara su padre y que, allá por 1959, arrancara con los antiguos capuchones (precintos) de La Casera. Un negocio de etiqueta.
En julio de 2013, en plena crisis económica, Lappí compró una planta especializada en etiquetas para la industria del cava en Sant Sadurní dAnoia, la tercera del grupo, junto con la sevillana de Dos Hermanas y la también barcelonesa de Abrera. A punto de cumplirse el primer aniversario, ¿cuál es el balance? Sus resultados ya han dado la cara. Era una fábrica que se encontraba en una mala situación y hemos conseguido recuperar la confianza de los clientes y también al personal que en su día tuvo que abandonarla. Tanto, que está trabajando al 80 por ciento y para 2015 agregará otra línea de etiquetado. Su recuperación ha sido realmente sorprendente.
Sevillano en Cataluña... A nivel empresarial, créame, no se nota la tensión que existe en la política e incluso en la ciudadanía.
Les ha ido bien durante esta larga crisis económica... Sí. Nuestras ventas han pasado de los 13,68 millones de euros de 2009 a los 16,22 millones de 2013. Para 2014 las previsiones apuntaban a 17,63 millones, de manera que el crecimiento acumulado en este periodo sería del 29 por ciento. Sin embargo, a abril de este año la evolución de las ventas indicaban que el objetivo de 2014 se superará.
¿Y el crecimiento en plantilla? En estos momentos, está conformada por 162 trabajadores, mientras que en 2010 eran 143. En estos cuatro años y pico, su aumento ha sido del 13,5 por ciento.
¿Las claves para crecer a pesar de tan mala coyuntura? Algo bien habremos hecho, ¿no? Yo hablo de seis claves. Primera, diferenciarte de tu competencia. Segunda, innovación. Tercera, el talento del equipo de trabajo, que no sólo retenemos, sino que atraemos. Cuarta, la diversificación de la cartera de clientes. Quinta, la exportación. Y sexta y la que engloba a todas, saber adaptarse a los tiempos.
¿Y tras la crisis, qué? Notamos ya una recuperación del consumo, así que vamos a anticipar la elaboración del nuevo plan estratégico para el periodo 2015-19.
¿Consistirá en? En el ámbito de la producción, especialización de nuestras fábricas: la de Dos Hermanas, en etiquetas para grandes y medias tiradas, en concreto, autoadhesivas, sleeves (a modo de fundas adaptadas al envase mediante fijación térmica) y de plásticos envolventes (por ejemplo, las que llevan las Coca-Cola de formato grande); la de Abrera se destinará a etiquetas de aplicación de cola húmeda sobre todo para envases de agua mineral, refresco y cerveza (por ejemplo, Solán de Cabras o Mahou); y la de Sant Sadurní dAnoia se dedicará a etiquetas de cola con alto valor añadido, e incluso de lujo, para vino, cava y bebidas espirituosas (por ejemplo, el ron Malibú).
¿Filosofía? Ganar la confianza del cliente. Parece fácil, y no lo es. Estos últimos cinco años de crisis económica ha cambiado nuestra manera de pensar para prestar un servicio siempre adaptado a las circunstancias. Antes llegaba un cliente y le realizabas una fabricación muy industrial de las etiquetas. Ahora, la orientación al cliente es mayor, es un servicio más personalizado, y no es fácil para el tamaño que tenemos. Tal cambio fue clave en nuestro crecimiento, y lo seguirá siendo. Al fin y al cabo, crecemos al lado de nuestros clientes, aquí e internacionalmente. Por ejemplo, recientemente se han incorporado como clientes las multinacionales alimentarias Heinz y Lactalis, que nos dan grandes volúmenes, refuerzan nuestra proyección exterior, ya de por sí grande, y además nos abre más puertas. La flexibilidad orientada al clientes es estratégica. ¿Cómo vas a decir no a un pedido urgente, de hoy para mañana? Les asesoramos, asimismo, en diseño industrial porque a veces traen una idea y con la nuestra pueden ser más eficientes.
¿Y el crecimiento en números de ese nuevo plan estratégico? Partiendo de la base de que buscamos siempre un crecimiento consolidado, no descontrolado, creceremos por tres vías. La primera, y como he comentado, al lado de los grandes clientes. La segunda, el propio crecimiento orgánico, interno, para el que también serán fundamentales la información sobre costes, cuánto cuesta cada cosa y saber cómo puedo optimizarla, y la innovación. Y la tercera, la adquisición de empresas para lograr más cercanía en los mercados exteriores. Con todo ello, la previsión es duplicar las ventas, superando los 30 millones allá por 2019, con un crecimiento de la plantilla que rondará el 60 por ciento.
¿Comprar empresas dónde? En Sudamérica y los mercados anglosajones. Estamos en ello. En el primer caso, un país próximo a Estados Unidos y el área del Caribe; y en el segundo, el Reino Unido o Irlanda. Son ambas zonas muy importantes para nuestro negocio. No descartamos incluso tener socio local, de allí, algo que hasta ahora, en esta compañía familiar que fundó mi padre en 1959, nunca nos habíamos planteado. Adquirir una empresa fuera comporta cambios en la alta dirección, puesto que algunos de sus miembros tienen que desplazarse para implantar en el país nuestra forma de trabajar.
¿Qué supone en estos momentos la exportación en Lappí? De forma directa, el 16 por ciento de las ventas. De forma indirecta, por la vía de nuestros clientes, otro 32. Es decir, el 48 por ciento de nuestro mercado es internacional.
¿Y están directamente en? El Reino Unido, Alemania, Austria, Francia, Marruecos, Guinea Ecuatorial, Ghana, Sierra Leona, Chile, Cabo Verde, Portugal, Irlanda y el área del Caribe. Tenemos una filial comercial en el Reino Unido y delegaciones comerciales en Francia, Bélgica, Caribe y Marruecos.
Hablaba antes de la diversificación. ¿Cómo se distribuyen en Lappí los sectores? La alimentación representa el 26 por ciento de las ventas;las aguas, el 16; los vinos y bebidas espirituosas, otro 16; las bebidas y refrescos, otro 16; los productos de limpieza, un 14; los aceites, un 8; y la farmacia y cosmética, el 4 por ciento. La diversificación no sólo nos permite reducir riesgos de dependencia y los vaivenes de un sector concreto, sino también trasladar de unos a otros los conocimientos y la innovación. Por ejemplo, las máquinas de visión artificial reducen a cero cualquier la contaminación (o error) de las etiquetas de los fármacos, sea cual sea el idioma.
¿Y qué sectores crecerán más en Lappí? Todo lo que sea etiqueta de alto valor añadido y que nos diferencian. Los refrescos, por ejemplo, nos ofrecen volumen; el vino y el whisky, rentabilidad. Hicimos ¡8.200 millones de etiquetas en 2013!, pero nuestro margen por cada una es muy pequeño, a veces con muchos ceros después de la coma.
En una Andalucía con mayoría de pymes, ¿hay conciencia de la importancia de una etiqueta para vender? Nunca la hubo. Siendo la etiqueta lo que menos cuesta del envase, es la referencia decisiva del consumidor al comprar. Pero aún no somos conscientes. En Italia, sí, por supuesto...
