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«Desechen la vieja noción de que saltarse las normas sale más barato»

Francisco José Fernández, abogado, director general de Consea y profesor de la Universidad Loyola. Experto en organizar proyectos de inversión mediante la colaboración público-privada, ha sido premiado por demostrar que las empresas son más rentables cuando se rigen por principios éticos

11 nov 2017 / 20:27 h - Actualizado: 12 nov 2017 / 09:49 h.
  • Francisco José Fernández Romero, en su despacho profesional de Grupo Consea. / Jesús Barrera
    Francisco José Fernández Romero, en su despacho profesional de Grupo Consea. / Jesús Barrera

Es un abogado que admira a los ingenieros de caminos, y un investigador de la ciencia jurídica que entiende a los empresarios. Francisco José Fernández Romero, sevillano de 46 años, acaba de recibir en Granada la Medalla de Oro al Mérito Profesional de la Seguridad y Salud en el Trabajo, con ocasión del congreso nacional de dicho ámbito laboral, por su aportación teórica y práctica en la mejora de prevención de riesgos gracias al 'compliance'. El término anglosajón que define la nueva tendencia de la cultura corporativa en el cumplimiento de normas y procedimientos por parte de las empresas y sus directivos. La está implementando en el Grupo Aura, y en el Grupo Samu, entre otras compañías. Y alerta de la necesidad que tiene todo el tejido empresarial andaluz por interiorizar el 'compliance' para no perder competitividad y no quedarse fuera de los procesos de compra pública innovadora.

Pocas personas aúnan en la capital andaluza un catálogo de experiencias tan complementarias para armonizar los puntos de vista y las necesidades de los servidores públicos, los empresarios, los juristas y los inversores. Debutó como abogado en el bufete Garrigues. Después fue jefe de contratación en la empresa pública andaluza Giasa (de infraestructuras). A continuación vivió como director legal corporativo de Ayesa la modernización y globalización de este grupo empresarial sevillano. Le fichó la consultora KPMG, donde ejerció la abogacía hasta que le llamó la Universidad Loyola Andalucía para ser uno de sus docentes principales en el área jurídica. Labor que compagina con la dirección de Consea, en cuyo despacho gestiona el anclaje de inversores en Sevilla y Andalucía. Y es autor de seis monografías sobre aspectos legales y técnicos de las normativas para mejorar las garantías y los procedimientos de los proyectos y los contratos.

Destaque una de esas seis investigaciones.

La de mi tesis. Fue la primera investigación española sobre el Project Management, el modelo de contrato para fundamentar proyectos complejos. Un contrato que procede del mundo anglosajón y que aporta más garantías de cumplimiento y finalización en plazo. Hace 12 años, en España solo lo empleaban las empresas norteamericanas y las entidades bancarias. Ahora ya es de uso frecuente. En Sevilla, el primero fue el contrato para construir la Torre Pelli, en el que intervine. Es un modelo que ha ayudado al desarrollo de obras complejas: centros comerciales, centros logísticos, puertos,... Es el preferido por los fondos de inversión. Y ya lo aplican también las Administraciones Públicas, lo que era impensable cuando empecé mi tesis.

¿Cómo está evolucionando la competencia entre abogados y bufetes, pequeños y grandes, nacionales e internacionales?

El asesoramiento en Derecho está en continuo cambio. En el ámbito empresarial, se acerca a la consultoría, puesto que el empresario ya no solo te pide que lo asesores, sino que seas un apoyo y un plus a su negocio. El mero cumplimiento de trámites ya no aporta valor. Se demanda el 'abogado 360 grados': tiene que saber de organización de empresas, de gestión comercial, y, por supuesto, de Derecho. Esa complejidad ha propiciado que exista un segmento 'premium' del asesoramiento jurídico, por las necesidades que tienen los clientes en temas nuevos, vinculados sobre todo a la tecnología y la innovación. Considero el Derecho como un motor de los proyectos empresariales.

¿Qué complejidad le atañe afrontar con frecuencia?

Asesorar en Sevilla a clientes cuyo 95% de facturación se vincula a contratos que, en su elaboración, se acogen más a las bases del Derecho europeo o del norteamericano, que a la tradición del Derecho español.

Tras su periodo en Giasa. ¿aconseja a los profesionales integrarse varios años en la función pública, y a los altos cargos políticos y funcionarios probar a trabajar en el sector privado, para entender mejor cómo gestionar el bien común?

Sin duda, es una experiencia enriquecedora. Pensar en clave de Administración Pública es muy oportuno para los profesionales que nos dedicamos a asesorar a empresas e instituciones, especialmente en Andalucía, donde la Administración Pública ocupa un lugar importantísimo en cualquier desarrollo empresarial o en cualquier proyecto.

¿Qué pudo mejorar en el funcionamiento de Giasa?

A las órdenes de la consejera de Obras Públicas, Concha Gutiérrez, que hizo una gran labor, creamos grupos de trabajo para mejorar las instrucciones de contratación en las licitaciones públicas. Y el modelo se ha desarrollado con eficacia. Por ejemplo, para la construcción y explotación de la primera línea del Metro de Sevilla. A nivel organizativo, impulsamos en Giasa los procesos internos tal como se hacen en las sociedades modernas. Aplicar a las empresas públicas las estructuras corporativas de la empresa privada, con las direcciones corporativas adecuadas, con la auditoría interna, con la jefatura de contratación velando por la seguridad jurídica... Fue apasionante porque se cumplía una doble labor de seguridad. Le dabas la seguridad jurídica a las decisiones de las empresas públicas y consolidabas un grupo de trabajo dentro de la Administración que se entendía muy bien con el sector privado.

¿Cambió su punto de vista sobre los funcionarios y empleados públicos?

Sí, coincidí con grandísimos profesionales en los servicios corporativos, me aportaron mucha formación sobre la vertiente económica de la obra pública. Y comenzamos a explorar mecanismos de colaboración público-privada.

¿España, 30 años después de su adhesión al mercado europeo, sigue siendo un país donde mucha gente vive de poner trabas?

Hay un cierto negocio de la lentitud. Desde el punto de vista empresarial, uno de los principales problemas está en las trabas administrativas por la duplicidad de tramitaciones, porque muchas administraciones convergen en la autorización de un proyecto empresarial. Sin duda, eso frustra muchas inversiones. En los últimos años, las directivas europeas nos han alumbrado para articular mecanismos más fluidos. Y algunas comunidades autónomas, como País Vasco, Valencia, Galicia, Madrid y Cataluña, han sido más valientes para crear con éxito hospitales, centros logísticos, instalaciones deportivas, etc, gracias a contratos de colaboración público-privada.

¿Y en Andalucía?

Así se planteó la Ciudad de la Justicia en Córdoba. Aún hay reticencias en Andalucía. Pero la globalización lo puede todo. La mayoría de operadores e inversores extranjeros demandan ese tipo de contextos jurídicos, plantean en Sevilla y Andalucía proyectos empresariales con modelos de colaboración público-privada. En el sector público hay que optimizar los procesos en tiempo y forma. Quizá todavía no ha llegado el momento en el que la Administración sepa tratar a los inversores como clientes.

¿Acaso falta entender que los bienes públicos no son patrimonio inmovilizado de quien tiene circunstancialmente la competencia política sobre ellos?

Los países donde se ha desarrollado más la filosofía de la colaboración público-privada para prestar servicios al ciudadano, son los que tienen más acendrado el sentido de lo que es el servicio público desde la Administración. En nuestra tierra, solo en contadas ocasiones se hace en ámbitos con tanto potencial como la gestión cultural o los servicios sociales. Igual sucede con la reutilización de edificios emblemáticos que están cerrados. Si no hay dinero público, que se desarrollen por otros mecanismos. Ese tipo de proyectos aún requieren bastante valentía.

Señale un ejemplo para cambiar el modelo.

La figura del 'city manager', el gestor de la ciudad, en el organigrama de los ayuntamientos. Como los hay en Estados Unidos. No cambia cada cuatro años, como puede suceder con el alcalde y restantes políticos. Eso favorece planificar la ciudad a muchos más años vista, y aporta estabilidad contractual al modelo de desarrollo de la ciudad.

¿Echa en falta tener ya la segunda línea de Metro en Sevilla?

Sobre todo impulsar la planificación integrada en la ciudad de Metro, autobuses, bicicletas, etc., y resolverla a la vez, con un amplio consenso.

¿No está anticuada la planificación urbanística basada casi exclusivamente en lo físico (el suelo, el inmueble, el territorio), cuando en nuestra sociedad cada vez prima más lo virtual (los usos y costumbres digitales)?

Creo que el urbanismo se está repensando porque el reto tecnológico no lo está sabiendo asumir en la planificación. Porque los puntos de encuentro en las ciudades son ya casi más tecnológicos que físicos. Tenemos un atraso importante. Vertebrar el modelo de 'ciudades inteligentes' basados en consensuar aspectos tecnológicos que mejoren la vida del ciudadano. Y ahí el urbanismo ahora mismo no se encuentra cómodo. Lo está en el derecho de propiedad, en la infraestructura más clásica. Ahora, las necesidades de las ciudades están más relacionadas con entornos comunicacionales y vivenciales alrededor de la tecnología, con la capacidad que tienen distintas zonas de integrar habitacionalmente a través de la tecnología. Ese es un mundo en el que me consta que el actual alcalde de Sevilla está muy interesado y están investigando mucho sobre él.

¿Puede señalar otro ejemplo a seguir?

En ciudades de Alemania y Escandinavia. También con colaboración público-privada. Tienen claro que hoy, en caso de priorizar, es más importante la integración mediante las telecomunicaciones y el transporte que el arreglar baches y aceras.

Los inversores extranjeros a los que asesora, ¿qué buscan en Andalucía?

Situarse estratégicamente. No son operaciones de buscar beneficios rápidos e irse. Tienen la visión de Andalucía de que es una comunidad autónoma lenta en sus procesos. Llegan para quedarse. Con paciencia, por la complejidad de la normativa y de la burocracia, y por la necesidad de adaptarse a la idiosincrasia empresarial que ha imperado en Andalucía. El modelo que solemos usar es implicarnos en su consejo de administración para ayudar a consolidar la inversión, y aportarles seguridad y tranquilidad. A los cuatro o cinco años, cuando el proyecto está maduro, ya no nos necesitan con ese grado de involucración.

¿En qué sectores están invirtiendo más?

Lo relacionado con el ocio, o el deporte, o la logística, o la sanidad, el bienestar, o la tecnología. Nos miran con buenos ojos, ven que hay talento.

¿Puede decirnos nombres?

Son compañías del sector industrial, subcontratistas en el sector automovilístico, residencias de ancianos, clínicas privadas, emergencias, infraestructuras de puentes, minería, puertos...

También habrá inversores a los que disuade el menor poder adquisitivo de los andaluces, y la precarización de la clase media tras la crisis de 2007.

Es cierto, es un factor que retrasa algunas inversiones. Pero en los sectores citados ocurre menos, porque están más ligados a las características propias de Andalucía.

Alrededor de las licitaciones públicas se han producido numerosos casos de corrupción, en los que han estado implicados políticos y empresarios. ¿Le han propuesto alguna vez colaborar en esas maquinaciones?

He tenido mucha suerte porque no he vivido situaciones así. Es verdad que el mundo de la licitación pública, mal utilizado, puede acarrear incorrecciones e ilegalidades. Si he aterrizado en el ámbito de la cultura del cumplimiento, el 'compliance', es precisamente por la convicción de que el método y la observancia de los requisitos es rentable en el mundo empresarial, desde muchos puntos de vista.

Las grandes multinacionales creadoras de tecnología fascinan con sus desarrollos, con sus cifras de beneficios... y pagan muy pocos impuestos. Tienen buenos asesores.

Sí, tienen esa estrategia jurídica. El derecho fiscal todavía no está preparado para ese tipo de compañías. Se están aprovechando de un cierto vacío que habrá que solucionar. No tener sedes físicas convierte en tremenda su capacidad de rentabilidad.

¿Qué tiene de innovador el Máster en Abogacía y Asesoría Jurídica, del que usted es profesor en la Universidad Loyola Andalucía?

Dar respuesta con método y con nueva mentalidad a un cambio histórico: en el asesoramiento jurídico ahora son más importantes las habilidades que los conocimientos. Todas las legislaciones están en internet. Y el mercado profesional demanda tener habilidades más cercanas al empresario, pensar según sus claves, y decidir con tremenda rapidez. Imparto formación en contratación y en metodología de organización de empresas. Tengo en cuenta los sectores donde se articulan los contratos más complejos: tecnología, innovación, logística,... Se necesita un conocimiento muy profundo del sector en el que asesoras. El gran reto del buen abogado, en un contexto de rapidez, es saber trabajar con método.

Un consejo que da a sus alumnos para entender su rol en el seno de una empresa.

Que en el mundo empresarial ya es un todo la vertiente jurídica, la económica y la de producto. Que el Derecho puede hasta construir la cultura corporativa de la empresa. Si empleas contratos equilibrados, generará más tranquilidad en tus empleados y hará que se sientan muy orgullosos de pertenecer a la compañía. Creo mucho en el Derecho como 'pegamento'. Porque uno de los mayores problemas que hay en las grandes empresas es cómo crear una cultura corporativa de pertenencia en este mundo tan globalizado donde se extiende el modelo de 'freelance', de personas que trabajan para varias empresas a la vez.

Defina el 'compliance'.

El diseño y puesta en marcha de procedimientos corporativos orientados a lograr que una empresa -directivos y empleados incluidos-, conozca y cumpla el marco regulatorio que le resulta de aplicación, así como las propias normas y reglamentos internos que van más allá de las obligaciones legales pero que forman parte de su cultura corporativa.

¿Por qué va cogiendo auge el perfil profesional del Director de Cumplimiento?

Porque la legislación nacional ya prevé que una empresa puede ser condenada por las actividades que hagan sus directivos. Por eso se estructura el 'compliance'. Para evitar ilegalidades, para engrasar bien todos los procesos, de acuerdo a unos principios inspiradores. Es el profesional que ha de conseguir la cohesión en la forma de hacer las cosas en una compañía. Hacia dentro y hacia fuera. Porque los procesos de desarrollo internacional han hecho perder identidad y control a las compañías. Lo que facilita tener un Director de Cumplimiento es garantizarse una visión global de todos los procesos y de todas las oficinas, de cómo se hacen las cosas. Supervisa todos los procesos, no solo los jurídicos. También los reputacionales, también los de comunicación interna, también las cláusulas que se aplican a los becarios en los contratos, cómo se paga a los suministradores... El Director de Cumplimiento tiene una responsabilidad de imagen corporativa casi similar a la de la propia empresa.

En España, desde la incorporación del país a la Unión Europea, las escuelas de negocio han sido básicas para modernizar la gestión de las empresas y catapultar la internacionalización de su actividad. Pero, ¿no cree que a comienzos del siglo XXI tendieron a modelar un estereotipo de directivo y ejecutivo que lograra maximizar resultados a corto plazo a costa del prójimo dentro y fuera de la empresa?

En el mundo de la empresa, los números son muy importantes. Pero no a cualquier precio. Hay que buscar un adecuado equilibrio entre la presión por la rentabilidad económica y la presión por la rentabilidad emocional de tu empresa. Tienes que defender un presupuesto, hacerle un seguimiento, rentabilizar las inversiones... Y a la vez ser un directivo que tengan habilidades de buena gestión de las personas, esto es ya un elemento clave. El directivo sin escrúpulos ahora no está cotizado, porque la gestión humana es fundamental en la empresa de cualquier tamaño. El mercado demanda más a personas con capacidad de liderazgo dando ejemplo ético y desde lo emotivo.

¿La crisis ha impulsado ese cambio?

No sé hasta qué punto han influido crisis muy sonadas de liderazgo empresarial, y casos de corrupción. Lo que tengo claro es que los jóvenes han crecido en la gestión emocional, y los directivos de más edad han de aprender a involucrarlos en la toma de decisiones, y asumir que ha cambiado el estilo de gestionar personas. Las normativas están cambiando a nivel europeo para premiar a las empresas que cumplen y para que se vaya desechando esa vieja noción de que saltarse la norma sale barato. Vivimos en una Economía de la Reputación que castiga a las empresas que incumplen y que creen que es posible hacer buenos negocios prescindiendo de obligaciones y principios, y desconociendo e ignorando las leyes.

¿Hasta qué punto todo esto no depende, en el fondo, por muchas normativas y procedimientos que se establezcan, de las tres o cuatro personas que están en la cúspide de la empresa?

Por mi experiencia como Director de Cumplimiento, puedo decir que, tanto en una empresa privada como en una empresa pública, la presión del presidente o del consejo de administración es menor cuando se han dado cuenta que el 'compliance' es un instrumento para su seguridad, y transmite tranquilidad para todo el mundo. Y no olvidemos que ya hay corporaciones en Norteamérica y en Europa que te exigen tener este tipo de procedimientos y de funciones para contratar contigo. Seguramente, en la próxima Ley de Contratos del Sector Público se utilicen en España los procedimientos de 'compliance' como un criterio valorado para la adjudicación de contratos. En Andalucía hay que activar cuanto antes este proceso de modernización de la cultura corporativa de las empresas. También en las pymes.

¿Quién vigila al vigilante?

El Director de Cumplimiento debe ser una persona con prestigio. Con marca personal y con capacidad profesional porque asume responsabilidades con respecto a la empresa. Está sometido a muchas vigilancias y análisis, porque supervisa el cumplimiento de legislación, de políticas de igualdad, de comunicación interna,... No es un auditor. Hace que fluya una cultura corporativa. Soluciona muchos problemas, incluso enquistamientos internos. Hace una labor mediadora importante. Que posiblemente otros como la dirección financiera o la de recursos humanos están más limitados para eso. Hay compañías que no quieren que se sepa que ya tienen Director de Cumplimiento, y lo tienen con cláusula de confidencialidad, para blindarle de presiones externas. En ese caso, su función es estrictamente interna. En cambio, otras sí se enorgullecen y lo cuentan, en esos casos también asumen funciones representativas hacia el exterior.

¿No puede haber casos en los que se fuerce esa figura a jugar solo un papel de protección de los altos directivos y principales accionistas?

Podría ocurrir, aunque es fraudulento. Y el Director de Cumplimiento se la juega, porque asume responsabilidades de terceros. Debe cuidar muy bien que los procesos se cumplen para blindar su propia personalidad. No basta con tener un tocho de documentos guardado en un cajón, ha de ser una figura viva. Su existencia es un síntoma de la evolución del mundo empresarial: se está compartiendo la responsabilidad empresarial entre distintas personas. El empresario, que ha sido el aglutinador de la responsabilidad, ya la comparte con otros agentes corporativos.

Como vecino de Sevilla, ¿qué recomienda para mejorar el porvenir de Sevilla y Andalucía?

Que valoremos lo que tenemos, que es mucho. Pero que seamos mucho más internacionales. Recomendaría que siguiéramos la senda del mundo y que apoyásemos mucho a la juventud. Soy un gran esperanzado en la juventud que nos está tocando. Y que la ayudemos. Además, recomiendo aprender a escuchar. Vivimos en un mundo excesivamente reivindicativo en el que abunda escuchar para replicar, no para entender. Una de las habilidades más importantes en el mundo profesional es saber conversar y negociar. Y, por lo general, no sabemos. Hay que cultivarse en la comprensión.

Eso es importante. En todos los ámbitos: el político, el empresarial,...

Su trayectoria indica cómo ha ido asumiendo y sumando conocimientos, experiencias y perspectivas que no partían de una sola carrera. ¿A los jóvenes se les está haciendo ver que, para prosperar, han de mezclarse con otros que tienen otras habilidades y otra formación?

Sí, porque el escenario laboral que van a vivir los jóvenes es el del trabajo en equipo, del mestizaje entre profesiones. La profesión liberal, entendida como profesión individual, ya no es el modelo óptimo. En la medida en que un profesional pueda adaptarse y conocer mejor otras ramas relacionadas con su profesión, tendrá éxito o no. El trabajo individual tiende a desaparecer.

Nos ha llegado el efecto fábrica a las profesiones liberales. De hecho, ya se ve en la abogacía el uso de software para detectar las posibilidades de prosperar una demanda. El concepto de fabricación en cadena lo veo como una ventaja en muchas cosas. Pero también lo veo como un peligro futuro, porque puede hacer desaparecer la chispa, la intuición, la brillantez.

¿Cómo preservar esas cualidades?

Revitalizando la formación en Humanidades, y el concepto renacentista de cultivarse a nivel personal. Ahora hay una tendencia en el panorama internacional: cultivar y perfeccionar a los directivos a través de las humanidades, especialmente, la filosofía y la literatura. En Andalucía aún no se percibe, hemos de trabajar para ello.

En Andalucía aún es infrecuente que en las iniciativas emprendedoras trabajen juntos perfiles diversos como matemáticos, filósofos, ingenieros, abogados, informáticos, biólogos... Lo que sí está muy potenciado desde hace décadas en EEUU por centros de investigación como el MIT.

Cierto. Eso se conoce en el mundo de la gestión de los proyectos empresariales como la integración de las decisiones. Es uno de los factores claves del éxito de un proyecto, integrar en la decisión la visión del derecho, la económica, la técnica, la humanista... A muchas startups les falta conocimiento jurídico. Y el Derecho es un facilitador, que aglutina las incertidumbres para solucionarlas. Uno de los déficit que tiene ahora mismo el sector tecnológico es que muchas veces impulsa proyectos sin tener bien despejado el análisis jurídico del modelo. Y eso le hace fracasar.

Cite un ejemplo.

Una de las funciones más importantes que se nos solicita es la estrategia de protección de la innovación, de las patentes, de las marcas,... Una cuestión a la que el creador no le presta mucho valor, porque está inmerso en su invento, en su proyecto. Pero lo que le da rentabilidad es una buena estrategia de protección del intangible, de la marca, de la patente, del modelo del partenariado... Es un campo maravilloso, desde el punto de vista jurídico, donde el Derecho cumple una función garantista impresionante, y es igual de importante que la propia invención. Porque una invención que no sea jurídicamente sólida, no se sustancia como invenció


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