“El modelo tradicional de hacer negocios en Sevilla no vale para ser competitivo”

¿Puede una empresa de Sevilla ser la número uno del mercado español, y tener grandes clientes en otros países, con un producto como el césped, que no es identificado a nuestro clima estival? Por ejemplo, recientemente se han instalado tepes de césped suyo en jardines históricos como los del Retiro, en Madrid, y los de Narbonne (Francia). Novogreen ha roto con los tópicos, al igual que otras pymes sevillanas encabezan sus respectivos sectores, y no paran de crecer en facturación y número de trabajadores, mediante productos y negocios sin relación con las inercias de su entorno geográfico y socioeconómico. Por eso, con la mayor naturalidad, en la oficina principal de Novogreen, en el barrio del Porvenir, los martes y los jueves dedican tiempo al yoga, y los miércoles y los viernes al inglés.

“Mi principal función es observar y analizar para intentar ir por delante del mercado y anticiparnos para aprovechar las oportunidades y las tendencias, para dar respuesta a las nuevas necesidades. En cada uno de los departamentos de la empresa, hay profesionales que saben más que yo sobre la materia”. Así se define el director general de Novogreen, Rafael Castro Fuertes, uno de los tres fundadores y socios (todos andaluces) de esta empresa. Sevillano de 53 años, es el pequeño de los cuatro hijos de un matrimonio muy vinculado a la vida de comercio y a la de hermandad. “En mi época de infancia residíamos en la calle Alfonso XII. Mi padre trabajó mucho años como responsable de Almacenes Contreras, hasta que se independizó y montó un almacén de mercería en la calle Asunción. Su pasión era colaborar con la Iglesia, fue hermano mayor de la Carretería, de la Purísima del Postigo, y se implicó durante más de 40 años en la organización del Corpus Christi. Mi madre era perito mercantil pero se dedicaba a los hijos y el hogar”.

¿Se inició muy joven en la práctica de comerciar?

De niño me gustaba montar quioscos para comprar y vender. Lo hacía como juego fuera del horario de las clases, yo estudié en el Colegio de los Padres Blancos, y me ganaba unas pesetillas. Tenía vocación, y opté por hacer la carrera de Económicas en la Universidad de Sevilla.

¿Cuál fue su primer empleo?

Estuve trabajando en una gestoría. Después, en una auditora. A continuación, entré en el Club de Golf Valderrama, fui su director financiero, también le llevaba la contabilidad y la gestión financiera a uno de sus principales dueños, Jaime Ortiz-Patiño, que tenía empresas inmobiliarias. En mi búsqueda de experiencias profesionales, también pasé por una fábrica de vidrio, por una fábrica de aviones, por vehículos industriales. De todo fui aprendiendo hasta que decidí, como en mi infancia, montar mi quiosco, es decir, crear una empresa.

¿Y por qué dedicada al césped?

Porque nos unimos varias personas que habíamos tenido alguna experiencia con el sector del césped. Y porque decidimos ir más allá del modelo tradicional de fabricante, que, en Reino Unido, Estados Unidos, Francia y Holanda, suele ser el propietario de una finca en la que cultiva césped y, con su máquina, con la ayuda de su familia, y de algún colaborador, lo lleva a cabo como agricultura de autoproducción. Mi visión, en 2005, después de haber trabajado en sectores empresariales muy diversos, era y es un modelo en el que Novogreen abarque toda la cadena: desde la producción hasta la entrega y el servicio posventa. Y desarrollar estrategias de comercialización, de marketing, participación en ferias,...

¿Qué parámetros tiene en cuenta para ser a la vez innovador y rentable?

A diferencia de otras empresas que ofrecen solo dos o tres variedades, nosotros tenemos veintiuna. Hemos incorporado también variedades de césped procedentes de Estados Unidos que no eran conocidas en España, y que resuelven problemas como la falta de agua, la salinidad o la excesiva sombra. Se pueden regar con aguas residuales. Tenemos tipos de césped que necesitan la mitad de agua que otros, y solo requieren cortarlos dos veces al año. Estamos favoreciendo que se demanden céspedes que consumen menos agua, que necesitan menos fitosanitarios, y otros factores que dañan al medio ambiente. Somos muy conscientes de que ese criterio es primordial. Y tenemos en cuenta las magnitudes del mercado. En España se consumen unas 500 hectáreas de césped y nosotros tenemos ya 250. Los mayores productores europeos, que están en Inglaterra y Holanda, tienen 500 hectáreas, y encabezan mercados donde se demandan al año unas 6.000 hectáreas de césped.

¿Qué aporta el césped al medio ambiente?

La producción de oxígeno de una hectárea de césped es prácticamente similar a la producción de oxígeno de una hectárea de bosque. Ayuda a que el suelo no se erosione, las raíces van generando material orgánica y hace a ese suelo más productivo si en el día de mañana se dedica a otra actividad.

¿Dónde cultivan las diversas variedades de césped?

Tenemos alquiladas cuatro fincas. La primera fue la de Valdeíñigos, al lado de Plasencia (Cáceres), que tiene unas 60 hectáreas de césped, donde producimos entre 10 y 12 variedades. La segunda que abrimos fue en la provincia de Tarragona, en el delta del Ebro, al lado de Sant Jaume d’Enveja. Ahí disponemos de casi 100 hectáreas, también hay muchas variedades. Hace dos años y medio empezamos también en una finca en Arévalo (Ávila) para producir hierba de climas fríos. Y ahora estamos abriendo una en Comporta (Portugal), es una finca de 12.500 hectáreas, se esté dotando de las instalaciones y preparando el suelo para comenzar la producción.

¿Es rentable esa dispersión?

Por economía de escala, es obvio que sale más económico tener maquinaria y personal en una sola finca. Pero nuestro modelo nos soluciona dos problemas. Nos permite producir y comercializar muchas más variedades y para una mayor gama de climas. Y nos favorece la cercanía al mercado.

El césped pesa mucho, y el coste del transporte incide bastante en su precio.

¿Quiénes son sus principales clientes?

Hay cuatro sectores bien diferenciados, que representan cada uno cerca del 25% de las ventas. Uno es el de los clubes de golf (que, en algunos casos, también demandan césped para instalaciones hípicas o pistas de croquet). Otro sector fuerte es el de los clubes de fútbol. Unos demandan césped natural y otros, como el Real Madrid y el Athletic de Bilbao, una modalidad híbrida con algo de fibra artificial, que le da más resistencia, mejor tracción de apoyo al jugador, más velocidad al balón. El tercer sector es el de los revendedores de plantas, semillas, arenas, césped, que le venden a pequeños jardineros y a particulares. Y el cuarto sector es el de las grandes constructoras que hacen urbanizaciones, grandes jardines públicos, etc.

En España, cuando se vivió el ‘boom’ de los chalés y de los adosados, la plantación de grama por doquier fue lo más parecido a la creación de ‘zonas verdes’.

Se plantó mucha grama catalana, que es una hierba anchota, que hace efecto colchón. En Sevilla se usan las que soportan mejor las temperaturas muy calurosas. Y la más comercializada fue la gama de las bermudas, híbridos que parten de la genética de la grama. Se utilizó mucho la bermuda 4.19, patentada hace medio siglo. Siguen saliendo nuevas variantes, requieren menos agentes químicos, son más fáciles de transportar y menos gravosas. Nosotros tenemos tres bermudas nuevas: la llamada Miniverde, para los ‘greens’ de golf; la Celebración, para los ‘tees’ de golf, y la Latitud 36, que soporta mejor el frío.

La pregunta del millón: ¿qué facturación han alcanzado?

El año 2016 logramos de facturación 5.400.000 euros. En 2017 esperamos llegar a los 6.500.000. No es fácil alcanzar esa cifra vendiendo césped, pues un metro cuadrado de césped vale habitualmente unos 3 euros, transporte incluido.

¿Cuántas personas están en plantilla en Novogreen?

En temporada baja somos casi 50. En los meses de temporada alta, cuando se realizan más obras, podemos llegar a ser casi 100. Tenemos 16 responsables de áreas, con ocho agrónomos, dos ingenieros industriales, tres economistas, un coordinador de la logística,... Estamos potenciando el dominio de idiomas, en el equipo de administración y gestión tenemos personas que hablan tres y cuatro lenguas. Pensemos que hay británicos entre los responsables del mantenimiento de campos de fútbol españoles, como Paul Burgess, el ‘greenkeeper’ de todos los campos de juego y entrenamiento del Real Madrid, considerado uno de los mejores del mundo.

¿Qué clubes de Primera han sido o son clientes suyos?

Además del Madrid y el Athletic, clubes como el Español y el Betis. El Sevilla lo fue hace siete años. El Barça nos compró el año pasado un campo para jugar al rugby. En Portugal, tenemos de clientes a clubes como el Benfica.

¿Qué ha cambiado más en los terrenos de juego para el fútbol, en relación a los que se usaban cuando usted era un chaval?

Muchas personas recordarán partidos que se jugaban en campos muy embarrados, donde incluso de formaban charcos. Y los jugadores acababan completamente manchados. Hoy no se manchan, ni el terreno se encharca. Han mejorado muchos los drenajes, y ha sido un gran avance el uso de la arena de sílice: partículas de cuarzo y granito que favorecen el drenaje, y que las raíces de la hierba se sigan oxigenando y no mueran por asfixia.

¿Con qué tipo de empresas establecen más lazos de cooperación?

Sobre todo con empresas de ingeniería y de arquitectura que se han especializado en el diseño de campos de golf o de fútbol. Para nosotros son colaboraciones fundamentales. Nos apoyamos en ellos, y ellos en nosotros, para investigar, para hacer ensayos, y para trabajar conjuntamente al servicio de los clientes. Así se ayuda mejor a los propietarios de los clubes. Un directivo de fútbol no tiene por qué ser un experto en césped. Y hay que estudiar la climatología, el nivel de sombra, el de sol directo, dónde hay exceso de humedad, o dónde se juega muchísimo y dónde se usa poco. O estudiar los tipos de hierba que aguantan más el trote que otras variantes.

¿Qué ferias comerciales no puede perderse?

La convención anual de los jefes de mantenimiento de campos de golf españoles. Ahí mostramos nuestros productos. Un certamen similar en Francia, y el Golf Industry Show en Estados Unidos (este año ha sido en Orlando), donde vemos a muchos proveedores y clientes.

Para situar a los lectores, indique ejemplos de campos de golf en España donde cuenten con ustedes.

Gracias a la variedad y calidad de nuestra gama de céspedes, casi el 90% de los campos de golf en España están incorporando materiales nuestros y servicios nuestros para su reforma, mediante mejoras que se llevan a cabo de modo escalonado a lo largo de varios años, y planificando que sean duraderas para al menos 20 años, lo que no se tenía en cuenta en el pasado. Las de más envergadura se están haciendo en Andalucía, Baleares y Madrid. Por ejemplo, Valderrama en los ‘antegreens’ y ‘greens’ de 9 hoyos, y al año siguiente los otros 9. Sotogrande también mejoró los ‘greens’ con nosotros. En Mallorca, campos como Poniente, Son Muntaner y Son Antem. Y otros campos muy conocidos en España como La Moraleja, Pedreña, Las Brisas, etc. Y Pineda, en Sevilla, que afronta la reforma de 9 hoyos.

¿Tantas reformas son síntoma del auge del turismo en España?

La principal causa es que el sector del golf también sufrió mucho la crisis, y casi todos los clubes han estado una década aguantando sin renovar sus instalaciones. Las reformas son complejas y caras cuando envejecen los campos. Con el repunte generalizado del turismo en toda España, todos se dan cuenta de que ya no pueden demorar esas mejoras. Además, quien las hace primero, consigue más y mejores clientes (sobre todo el turismo europeo que viaja a España para jugar al golf) y eso obliga a campos cercanos a ponerse también al día a no perder comba. Hay que tener presente que para mantenerse en primera línea de modo constante, un club de golf ha de gastarse cada año en su campo casi un 10% de lo que le cuesta construirlo.

¿También notan ustedes que se está reactivando el sector inmobiliario?

Nosotros somos el último eslabón en ese sector, porque el césped es lo que se pone al final, y nuestro cliente son las empresas grandes de jardinería, que abastecen a las promotoras. Sí se nota que cada año va creciendo un poco la actividad, creo que en dos años se apreciará una subida más intensa de la construcción. Fue un sector que hace una década suponía el 50% de nuestras ventas, y cayó en picado a cero.

¿Pueden exportar a muchos países?

Sí, pero en muchos casos no se hace por falta de rentabilidad. En el transporte, el césped va enrollado, con su arena, y pesa muchísimo, lo que encarece bastante el precio. En ocasiones sí se logra el acuerdo, como en el envío que le hicimos al Milan para dotar de césped uno de sus campos de entrenamiento. O al Mónaco, por ejemplo. Hay otra modalidad para exportar a países lejanos: a través del envío de esquejes. Tenemos hierbas híbridas que están certificadas, garantizando su pureza y la fiabilidad de su producción. Y se plantan campos de golf incorporando esquejes en lugar de semillas. En Europa hay solo tres empresas que han logrado esas certificaciones de la International Turfgrass Genetic Assurance Program (Itgap): una en Italia, otra en Portugal, y nosotros. Así hemos enviado césped a países como Argelia, Chipre, Sudán,... Incluso a Guinea Ecuatorial, cuando Marruecos renunció a organizar la Copa de África de fútbol por miedo a la epidemia de ébola, y hubo que improvisar su celebración. Llegamos a tiempo con el césped cargado en un avión de carga Antonov y dos de nuestros técnicos subidos a bordo.

¿Qué garantías biológicas requiere la movilidad de césped de un continente a otro?

Las hierbas certificadas a las que me refiero, desde el 2008 Europa prohíbe importarlas desde EEUU por prevención a una bacteria. Pero sí permite Europa la transacción con países mediterráneos que no son de la Comunidad Europea. Las empresas ponen en nuestras manos el proceso de traslado de hierba, y el control de la producción y entrada en Europa con la garantía de pureza y de limpieza, cumpliéndose todos los protocolos. Que nos consideren una empresa muy seria y de plena garantía nos da una posición de referencia.

¿Cuáles son sus estrategias a medio y largo plazo?

En particular, pretendemos tener más presencia directa en el sector del fútbol en España, Portugal y sur de Francia. En general, seguir avanzando para todos los sectores en nuestra dinámica de mejora continua, porque cualquier tipo de cliente demanda un producto de más calidad y a precios similares. Sabe que se investiga para reducir el consumo de agua, que es un bien muy preciado. Y sabe que se amplía la gama de césped para atender las necesidades presentes y futuras.

¿Está evolucionando bien la sociedad sevillana para saber prosperar mejor?

El modelo de hacer negocios en Sevilla que más he visto en la ciudad a lo largo de mi vida es el que se basa en comerciar a través de las relaciones personales. Yo he procurado seguir la vía de ser capaces de vender a través de un buen producto y de un buen servicio, tanto a la hora de comercializarlo como en la posventa, en el asesoramiento, en una presencia continua. Eso es lo que nos ha dado nuestro espacio en el mercado para llegar a ser los números uno en España y vender en muchos países. En cambio, en Sevilla vendemos poco porque muchos acuerdos, con organismos públicos o entre empresas privadas, se siguen basando en las relaciones. Bajo mi punto de vista, los empresarios que compran y venden así, aunque haya unos mínimos de calidad, se atrancan, porque no desarrollan la misma inquietud por mejorar y por ser competitivos. Tienden a mantenerse.

Señale un caso que quiera poner de ejemplo positivo.

El Real Club Pineda. Su campo de golf es bueno, pero se había quedado atrás en los niveles de calidad de la hierba, de los ‘bankers’, del drenaje. Para mejorar, su directiva no ha optado por el tradicional modelo de elegir a personas por el criterio de las relaciones, sino buscando a profesionales que les aporten las mejores soluciones. Han fichado a un buen ‘greenkeeper’, Francisco Cornejo, y han elegido a una empresa de ingeniería cuyos directores son de Algeciras y Córdoba. Con su asesoramiento, van a poner el campo de golf de Pineda entre los 15 mejores de España y adaptándose a las necesidades de los socios del club.