«Hace tiempo que no hay pacientes en los pasillos de las urgencias, pero hay que mejorar»
La primera mujer al frente del hospital sevillano se marca acabar con los episodios de saturación de las urgencias, apostar por estrechar los lazos con la atención primaria y, sobre todo, motivar a la plantilla
{A Nieves Romero no le tiembla el pulso. Y no lo hace porque esta cardióloga responde a toda queja con una sonrisa. Su despacho, que ocupó hace menos de un mes, está plagado de mensajes de positivismo y decálogo de retos como que el talento de sus profesionales brille con luz propia. La primera mujer al frente del Hospital Virgen del Rocío asume no solo la dirección y los problemas asistenciales y de las urgencias sino también un papel de coaching para alcanzar la excelencia en equipo.
—¿Es consciente que se une al club de mujeres que han roto techos de cristal?
—Es verdad. No lo había pensado mucho. Es bueno, pero tenemos que asumir estas cosas con naturalidad. Me siento orgullosa de ser la primera mujer y además de intentar compaginarlo con ser madre, mi familia y priorizar la educación de mis hijos. Todo es compatible con esfuerzo y dedicación.
—¿Cuáles son los retos inmediatos del Virgen del Rocío?
—En los próximos meses hay que priorizar la atención a las urgencias, la relación con la atención primaria, con el que hay que lograr que el paciente sienta que está en un único proceso; y seguir trabajando tanto en reducir las listas de espera como en la respuesta quirúrgica.
—Sobre las urgencias, ¿cómo puede contrarrestar estos episodios de saturación?
—Las urgencias tienen un comportamiento que podemos predecir. El hospital ya ha desarrollado muchas herramientas para darle una adecuada respuesta. El equipo directivo recibe un informe cada ocho horas sobre la situación de las urgencias, sobre qué frecuentación hay en la puerta o la ocupación de camas y quirófanos.
El funcionamiento de las urgencias es un síntoma de cómo funciona un sistema y actuar sobre ello es un reto apasionante. Nuestra población sufre un envejecimiento progresivo, con pacientes crónicos, a lo que se une que cada vez somos mejores para tratar patologías que antes costaban vidas. Hay que adaptarse a esos cambios brutales, que están siendo rápidos y la respuesta debe ser igual de rápida.
—Pero, pese a ello, siguen aumentando las urgencias.
—No vamos a ocultar que hay picos de ocupación, pero hace tiempo que el Virgen del Rocío no tiene pacientes en los pasillos esperando para pasar a Observación. Llevamos cinco años de crecimiento sostenido en urgencias, pero este año hay un descenso del cuatro por ciento. Eso se confirmará en los próximos meses, pero no es casual. Se ha mejorado la respuesta en atención primaria y hay más accesibilidad a consultas para los pacientes que necesitan una atención preferente para evitar que acudan a urgencias. Además, tenemos un plan pensado para el próximo año y medio.
—Habla de cambio de perfil del paciente. El hospital parece preparado para los agudos, ¿también para los crónicos?
—La suerte es que formamos parte de un sistema de salud cohesionado y sólido. No podemos pretender como hospital ser los únicos que demos solución a los pacientes. La solución es conjunta, de la mano de atención primaria y los servicios sociales. Pacientes que viven solos o han sufrido la crisis tan tremenda, muchos menos recursos para hacer frente a la patología crónica. Tenemos que mejorar la accesibilidad. Que un médico de primaria pueda pedir una colonoscopia sin tener que recurrir al especialista, pero sabiendo de que está bien indicada y no se va a abrir a lo loco.
—Pero, ¿cómo sería posible esa coordinación?
—Una ventaja es la digitalización. Si puedo comprar rápido en Amazon con mi huella digital, ¿por qué no aplicarlo en la sanidad? Tenemos una historia digital potente y superior a la de otras comunidades. Algunas aún trabajan con papeles. Nuestros residentes en puerta, cuando llega el paciente, tienen acceso directo a su historia y lo tienen todo, incluido las imágenes, los electrocardiograma... eso no se cuenta en las redes sociales, pero el impacto en el paciente es total.
—La alianza con primaria, ¿ayudaría a reducir los tiempos de espera del hospital?
—Sin duda. Disminuye los tiempos de espera y de atención urgente, porque el paciente está mejor llevado. Si, por ejemplo, un paciente tiene insuficiencia cardiaca, no quiero que se descompense hasta el punto de que necesite venir a la puerta de Urgencias. La mayoría de esos casos suelen tener síntomas dos o tres días antes. Para eso, hay que incidir en la formación de los pacientes.
—No es tan fácil enseñar a los pacientes.
—Hemos puesto en marcha dos planes. Uno es el plan de las pequeñas cosas, con reuniones con pacientes que suelen venir mucho y nos cuenten su percepción del hospital y qué mejorarían. Son pequeños detalles que podemos implementar en una experiencia que suele ser traumática, porque nadie quiere venir a un hospital. La otra es contar lo bueno que hacemos a través de la páginas web y en redes sociales.
—En ese contar, hablarán de las 17 unidades de referencias, ¿el hospital ha alcanzado el tope de excelencia?
—Siempre hay capacidad de mejora. El tener 17 unidades demuestra un enorme trabajo de todos los profesionales de este hospital. Podemos tener muchas más, porque Pero nosotros tenemos muchas áreas que no tienen tal reconocimiento pero somos referencias, con pacientes d toda España. Hemos avanzado en el tratamiento de patologías raras porque hemos incorporado mucho talento.
—¿Cómo se gestiona ese talento con una plantilla cansada de sufrir recortes?
—Se ha sufrido mucho la crisis, pero estamos en un momento de optimismo. Se está viviendo un proceso de interinización como nunca se ha vivido en la sanidad andaluza. Hemos pasado a las 35 horas, aunque el Gobierno central haya querido dar ese mazazo a la sanidad pública recurriendo a los tribunales. Las 35 horas genera empleo y bienestar para los profesionales. Es un buen momento, si se alcanza esa estabilidad, para que los profesionales vean que tienen la sartén por el mango.
—Entonces, ¿cuál es su varita mágica para motivar ?
—Siempre es complicado. Una de las claves es hacer sentir al profesionales como parte activa en la gestión. El equipo directivo tiene que estar cerca de ellos y no quedarse en los despachos, para percibir sus necesidades, que son muchas. El sistema antiguo de las empresas a base de ataque y control no es efectivo. En Andalucía hemos trabajado mucho en las unidades de gestión y es la vía en la que hay que trabajar para conseguir esa motivación.
—¿Cómo va a gestionar la faceta investigadora del Virgen del Rocío?
—Este hospital tiene la obligación de desarrollar la investigación, la docencia y la innovación. Cuando se publica un artículo, que se ha avanzado mucho, la satisfacción es enorme. En esta faceta se ha mejorado mucho. Un responsable de una unidad de gestión clínica me hablaba del sueldo emocional, que es tan alto que supera toda recompensa. Por eso el ataque de redes sociales nos hace mucho daño. Me gustaría que la sociedad fuera consciente de la importancia que tiene cuidar la educación y la sanidad como un bien de todos. Ahí los países nórdicos nos llevan ventaja.
—La noto muy sensibilizada con redes sociales.
—A mi me duele mucho que se use la sanidad como arma arrojadiza y política. Hace poco leí un artículo de Rosa Montero que invitaba a la reflexión sobre lo que ocurre en redes sociales. Es muy fácil hacer una foto, sacarla de contexto y utilizar para hacer un ataque sanguinario y viral para tratar de cambiar la percepción de los pacientes.
—¿Se siente cómoda en una gerencia sin fusiones? Dos hospitales era mucha carga...
—(Se ríe). Es posible que sea más cómodo. Solo llevo unas semanas. Pero, independientemente de lo que ha ocurrido, tengo claro que no podemos funcionar como instituciones aisladas. Al igual que hablamos de derribar barreras con atención primaria, también hay que funcionar como centros en red. El Virgen Macarena no puede ser un hospital independiente y sin ninguna relación con el Virgen del Rocío.
—Hay un descenso de partos en el hospital, ¿la privada les está ganando la partida? ¿O les viene bien?
—Ni bien ni mal. Es una realidad. Pero el parto complejo sigue estando en la sanidad pública. El parto de pacientes con comorbilidad, con cardiopatías o el parto múltiple. La complejidad de nuestros partos no para de crecer y por eso tenemos ese índice de cesáreas. Es un reconocimiento a nuestro servicio. Tenemos una unidad de neonatos que es referencia nacional. A eso se une el banco de leche, que ha cumplido un año y lo vamos a abrir a toda la provincia. Ya hemos repartido en Valme y próximamente irá al Virgen Macarena.
—¿Cree que no se ha vendido bien el trabajo del Instituto de Biomedicina (IBIS)?
—El IBIS es una pata fundamental para el Virgen del Rocío. De no ser así, se habría construido en la Cartuja. El que esté en la ciudad sanitaria permite hacer una investigación traslacional con los pacientes. No se conoce suficiente su valor. Una de mis primeras reuniones fue con su director, López Barneo, y sabemos que es una prioridad contar el impacto que tiene. Gracias al IBIS, lideramos proyectos europeos y seguimos incorporando talento de alto nivel. Desde el último año se están haciendo esfuerzos para darlo a conocer, con visitas a colegios, mejora de la página web y hasta han dado el salto a redes sociales. ~