«Los clientes no se imaginan que somos a la vez pyme y multinacional desde Sevilla»

Desde niño está acostumbrado a descubrir territorios y gentes. Nació en Sevilla en 1970, es el segundo de cinco hijos de un notario sevillano y una filóloga de Badajoz. Los destinos que le asignaban a su padre le hizo vivir a Alejandro Jos Gallego los primeros siete años de su vida en Grado (Asturias), Manzanares (Ciudad Real) y Álora (Málaga). En 1977 ya estableció su padre la notaría de modo definitivo en Utrera, e ingresó en el Colegio de los Salesianos utrerano, y en dicho municipio echó raíces y tiene a sus mejores amigos, conscientes de que está, muchas semanas de cada año, más tiempo trabajando en otros países que al alcance de la mano. Así vivía también antes de establecerse en Utrera, en 2005, con su esposa, farmacéutica vitoriana, y tener sus dos hijos, ahora con 11 y 7 años de edad, respectivamente.

—¿Es ingeniero por vocación?

—A los 12 años ya se lo decía a mi padre: Quiero ser ingeniero. Siempre he estado apasionado por los mecanos, arreglando cosas, viendo la parte técnica de cada cosa. Y también me gustaba gestionar, desde la adolescencia organizaba actividades; escuelas de clases particulares en verano, fiestas en navidad,... Aunar las dos vertientes era mi objetivo y así es toda mi trayectoria profesional: con una componente técnica y otra de gestión. Por eso hice la carrera en la Escuela Superior de Ingenieros Industriales, y me especialicé en organización de empresas.

—¿Cuál fue su primer trabajo?

—En Suecia. Fui en 1996 dentro del programa Erasmus, para hacer una asignatura y el proyecto fin de carrera, en la Escuela de Negocios y Comercio de Estocolmo. Elaboré un proyecto de marketing estratégico, aplicado a grandes empresas suecas como Ericsson, Volvo, Scania,... Y me contrataron en Scania durante un año para trabajar como ingeniero de producto. Ganaba cada mes el equivalente a 192.000 pesetas de esa época. Me encargaron un proyecto para su departamento de planificación estratégica: cómo debían ser las diversas gamas de camiones (de obra, de reparto, de larga distancia, etc.) que, a siete y ocho años vista, y dando respuesta a las nuevas necesidades, se construyeran para sustituir a los que por entonces fabricaban y vendían. Tenía que entrevistarme con empresas y profesionales del transporte, de la construcción, de otros sectores, tanto en Suecia como en Reino Unido y España, para anticipar las necesidades y evaluar la eficiencia. Descubrí cómo hay que conciliar lo global con lo nacional, pues, en el sector del camión, había muchas diferencias entre esos tres países.

—¿Le costó mucho esfuerzo adaptar su mentalidad a la forma de organizar el trabajo en Suecia?

—Al ser el de Suecia mi primer empleo, el contraste lo noté al revés, cuando comencé a trabajar en España. Allí todo se hace con un orden absoluto. Por ejemplo, en Scania, un ergonomista me midió en mi lugar de trabajo para ajustarme la altura de la silla y de la mesa. Yo lo veía como una tontería, hasta que me dijeron: “Si supieras cuánta gente se da de baja varios días al año en una empresa por los dolores de lumbares, de columna, etc. a causa de las posturas y de no tener bien ajustada la ergonomía en su puesto de trabajo. Si se previene, cualquier empresa se ahorra mucho dinero”.

—¿Cuál fue la primera empresa española que le contrató?

—Sainco, que después se llamó Telvent, y formaba parte del grupo empresarial Abengoa. Habían ganado el contrato para la gestión del tráfico del enlace fijo para vehículos y trenes entre Dinamarca y Suecia a través de un túnel submarino, una isla artificial y un puente enorme. Empecé como ingeniero de proyecto, después trabajé en el departamento de desarrollo de software, y en el año 2000 me destinaron a Estados Unidos, para servir de enlace en la integración de una empresa de servicios digitales que habían comprado, Energy Works Space. Era de las que daba los primeros pasos para poder intercambiar ficheros e información en entornos colaborativos. Estuve trabajando primero con sede en Nueva Orleans y después en Houston, donde están la mayor parte de las sedes de las petroleras.

—¿Vivió la crisis de las empresas ‘punto com’?

—Sí, en directo, y en mis carnes. Vi cómo se desarrollaron empresas con enormes sumas de dinero procedentes de inversores, por las expectativas que deparaba la burbuja empresarial del sector de la informática. Y vi cómo se hundieron una tras otra. Cómo no se consiguen ingresos que justifiquen tantas ilusiones. Y viví cómo llega un día el presidente, norteamericano, y nos dice a todos: Esto se ha acabado. Y aprendí cómo en EEUU a los profesionales no les estigmatiza haber trabajado en una empresa que quiebra. Para los cuatro españoles que estábamos en Houston, fue una experiencia tremenda tener solo dos semanas para vender el coche, los muebles, la cama, etc., y recuperar dinero antes de regresar a España.

—¿Cuál fue su siguiente destino?

—México D.F., de 2001 a 2005, para Telvent, con más responsabilidades y dando servicio a grandes clientes, sobre todo la petrolera estatal y la eléctrica estatal. Recomiento a todos los profesionales ese tipo de experiencias como ‘expatriado’. Son como un microondas: aprendes más rápido a resolver situaciones, y a afrontar los problemas, porque no se van a resolver por sí solos ni dejando pasar el tiempo. Aunque tengas apoyo desde la sede central, en España, la diferencia horaria (8 horas) era una barrera.

—¿Cómo le convenció Fernando Gutiérrez, fundador y presidente de Clever, para frenar su trayectoria ascendente dentro de Abengoa y participar en la creación de su empresa?

—Fernando y yo nos conocimos en la carrera universitaria y trabamos amistad. Él trabajaba como director de Sadiel en Barcelona y fue quien dio el primer paso para dejar una empresa grande y crear la suya desde cero. Cuando me ofreció sumarme al proyecto, me dio un poco de vértigo. Y toda mi familia me decía: ¿Cómo te vas a ir de Abengoa? Pero comprendí que era un momento importante en mi vida para dar cauce a mi vocación emprendedora, y si esperaba más años, sería mucho más complicado. Acerté al dar el paso.

—A usted le gusta la planificación estratégica. ¿Acertaron a la primera en ver la mejor oportunidad de desarrollo para Clever?

—No. Siempre pensamos en crear servicios mediante desarrollo tecnológico que sirvieran para el mercado global, no para Sevilla o España. Empezamos ofreciendo muchas cosas, en 2007 creamos una filial en Chile, y en reuniones con muchos posibles clientes, nos dimos cuenta, por sus respuestas, que éramos demasiado dispersos en nuestra oferta. Y, conversando con un cliente, se nos encendió la bombilla: nos contó sus problemas para controlar a sus subcontratas, empresas con las que trabajaba y tenían que entregar una serie de documentos para acreditar que cumplían todos los requisitos requeridos con el fin de poder entrar en las instalaciones del cliente, y si pasaba algo, a ese cliente no se le pudiera hacer responsable. Pusimos el foco en eso, al entender que la gestión de la subcontratación (y cada vez se estaban subcontratando más labores) iba a ser una tendencia creciente en el mercado global.

—Defina de modo sencillo a qué se dedica principalmente Clever.

—Somos expertos en gestión global de proveedores y contratistas. Disminuimos los riesgos asociados a la subcontratación, en las que puede haber una cadena de empresas que se subcontratan unas a otras. Y con la tentación de una excesiva rotación de personal, lo que aumente cualquier riesgo. Por ejemplo, cumplimiento de las normativas de calidad, de medio ambiente, de seguridad laboral, etc. Ya sea en la construcción de una central térmica, o en la instalación de grandes líneas de tendidos eléctricos, o en minas, o en un supermercado, o empresas de reparto, por ejemplo. Un caso posible: si soy una gran empresa, y el trabajador de una subcontrata tiene un accidente dentro de mi instalación, y se comprueba que no tiene la formación adecuada para hacer ese cometido, y por eso se ha accidentado, el responsable soy yo como empresario principal y la multa me llegará a mí. Otro ejemplo: si la subcontrata no paga los seguros sociales de sus trabajadores, Hacienda puede reclamarle a la empresa que está por encima. Añado otro caso: el control de los vehículos de esos empleados subcontratados: que tengan el seguro en vigor, la ITV en vigor, el permiso de circulación, etc. Porque si tiene una colisión dentro de la instalación de la empresa que contrata, y no tiene al día sus requisitos legales, la responsabilidad del choque recae en la empresa que le ha dejado entrar, no en la subcontratada.

—Y ustedes, ¿cómo pueden prevenir tantas posibles incidencias?

—Desarrollar tecnología para que el proceso de control de personas, vehículos y maquinarias sea suficientemente eficiente. Antes, todo se hacía mediante abundante documentación solo en papel. Y si algo sucedía (y puede suceder en mitad de un desierto donde se construye una carretera), a buscar en otro lugar entre miles de carpetas, en archivos centrales o de una delegación. Era un método ineficiente. Nosotros hemos aportado crear una plataforma tecnológica. Inicialmente fue solo para la gestión y validación documental (o rechazar esa documentación si es incorrecta), propiciando que las subcontratas subieran la documentación por vía digital. A partir de ahí, se ha evolucionado mucho. El sistema detecta las fechas de validez o caducidad de cualquier documento. Quienes están dados de alta pueden consultar desde cualquier lugar del mundo, o pueden incorporar documentos desde cualquier lugar del mundo. Y las verificaciones se comprueban sobre el terreno, sin necesidad de estar en una oficina, con empleados que tienen una ‘tablet’ en la mano. Y los aparatos de control, como los tornos, están conectados con la plataforma desde cualquier lugar del mundo, y dejan pasar o no al trabajador si lo tiene o no todo en regla. Ante cualquier incidente o inspección, garantizamos la trazabilidad de todo el proceso de tramitación de documentos relacionado con la persona o personas afectadas.

—Me parece enorme el reto de gestionar todo eso, teniendo en cuenta la gran variedad de normativas legales que hay entre unos países y otros, así como la enorme diferencia de rigor administrativo y de seguridad jurídica.

—Es clave tener un conocimiento importante y actualizado de la realidad local/nacional. Por eso es imprescindible que tengamos sedes estables con personal propio en Chile, Argentina, Brasil, Perú, Colombia, Uruguay, México, Ecuador y Honduras. Y nuestros principales clientes (que al principio fueron sobre todo multinacionales españolas como Sacyr, Ferrovial, Gamesa, Acciona,... y ahora también son empresas de otros países, como la chilena Aguas Andinas, y la norteamericana IBT Group), valoran muy bien que se les dé servicio desde una plataforma global, pues realizan proyectos en muchos países, y a la vez que homogeneizas los procedimientos, también les resuelves las peculiaridades locales.

—¿Cuál es uno de los servicios que más agradecen?

—El control exacto del tiempo que ha estado cada día toda persona que ha entrado enviada por una subcontrata. En muchos proyectos de construcción, las subcontratas facturan en función de las horas de sus operarios. Y en Latinoamérica aún hay lugares donde falta rigor en contabilizar esas horas, cuando te emiten las facturas. Y ese control permite evitar fraudes y logra notables ahorros a las empresas contratistas.

—¿Tienen clientes en los dos lados de la negociación?

—Exactamente. El cliente lo podemos captar siendo subcontrata del cliente principal. Pero después, cuando ese cliente se convierte en cliente principal, tiene otra serie de subcontratas, dice: “Este sistema que a mí me aplicaban lo voy a aplicar yo para controlar a los míos, porque me interesa evitar este riesgo”.

Estos procesos de globalización empresarial y laboral, ¿están favoreciendo el avance de los derechos laborales y de las libertades personales, en países que han sufrido largos periodos de colonización y esquilmación de sus materias primas? ¿O están creando nuevas formas de explotación y sumisión?

Es uno de los temas que más nos importa. La homologación de estos procesos de gestión y control, también en países donde no hay tradición democrática, están suponiendo un avance, aportan más garantías. Muchos de nuestros clientes operan en países donde no hay obligación legal de velar por la revisión médica de los trabajadores, o por comprobar que reciben su salario, o por tutelar que tienen la formación correcta, y el material idóneo para hacer su trabajo, etc. Pero lo hacen, y los gobiernos cada vez lo valoran más porque se dan cuenta de que están aportando formas más avanzadas y dignas de organizar el trabajo, que contribuyen al desarrollo de hábitos y valores en sus países. Los altos ejecutivos y consejeros de esas empresas tienen muy en cuenta la responsabilidad social corporativa. Y también son conscientes de que no pueden jugarse la reputación de sus empresas permitiendo casos en los que se conculquen los derechos humanos, y que, antes o después, serían conocidos a través de los medios de comunicación o las redes sociales.

—¿En qué magnitudes económicas se mueve Clever en 2016?

—Somos una empresa de capital sevillano, con 160 personas en plantilla, más de la mitad trabajan fuera de España. En 2015 alcanzamos una facturación de 7.200.000 euros. El 60% de las ventas son en el extranjero. Todo el desarrollo tecnológico de la plataforma se hace en nuestra sede central, en Tomares.

—Actualmente, ¿cuántas operaciones gestionan desde su plataforma?

—Tenemos datos de 400.000 personas, más de 30.000 vehículos y maquinarias, y casi 17.000 subcontratas, en 35 países. Es mucho, pero es todavía una fracción pequeña de todos los procesos de subcontratación. Es posible crecer mucho más a nivel mundial prestando estos servicios, y nuestra posición global nos da opciones para potenciar ese crecimiento, atendiendo globalmente a más clientes.

En los ámbitos empresariales de los sectores en los que más se relacionan, ¿saben que ustedes tienen su base en Sevilla?

Casi nadie piensa a priori que seamos una empresa española. Y nadie se lo espera cuando les decimos que Clever es una empresa de Sevilla y desde Sevilla. Nadie ha dejado de contratarnos por ser sevillanos, y tampoco nadie nos ha contratado por serlo. Eso es importante. Y Fernando y yo, que somos los más ‘viejos’, estamos muy satisfechos de que no hay brecha generacional con la mayor parte de la plantilla, que tienen entre 30 y 35 años. Comparten la visión de ser profesionales sin fronteras. Muy preparados y sin miedo ni reparos a trasladarse a trabajar y vivir a otro país. En el futuro, va a ser la tónica de los profesionales sevillanos. Trabajar fuera es algo que todas las personas han de probar.

—Esa mentalidad, ¿es ya mayoritaria en Sevilla? ¿Va a ser la clave de profundos procesos de cambio en el desarrollo social y económico?

—Todavía está por llegar la gota que colme el vaso y acelere esos cambios. Porque esas dinámicas se precipitan cuando hay un alto ritmo de crecimiento económico y la tasa de paro es pequeña. Y en Sevilla no es así. Para que el proceso de cambio sea más consistente, no puede estar causado por la crisis, bajo el lema: “Me voy porque no tengo alternativa”. Porque, si llega la bonanza, muchos volverán a no querer salir. Creo que las empresas, los trabajadores y los estudiantes no tienen que salir por necesidad, sino que tengan necesidad de salir. Y decidir dónde quieren vivir. En cuanto más sitios haya estado, más puede aportar tanto en su vida personal como en la empresa en la que esté. Una empresa que quiera vender en 50 países, si tiene entre sus trabajadores a personas que han vivido en un montón de sitios, seguro que van a crecer más rápido. Entenderán mucho mejor las dinámicas del mercado internacional que si quieren exportar a 50 países sin haber salido de Sevilla.

—En su tiempo libre, ¿cómo da rienda suelta a su pasión por montar y por organizar?

—Soy aeromodelista. Me encanta construir maquetas y lanzarlas. Formo parte del club de aeromodelismo de Utrera, tenemos nuestros pequeños hangares, una pista de aterrizaje,... Conseguí permiso para estar antes del amanecer en el aeropuerto de Sevilla y ver el aterrizaje del avión solar, procedente de Nueva York, y pude estar en el evento organizado por Bertrand Picccard y su equipo. Y en mi tiempo de hobby, lo que más me apasiona desde 2011 es lanzar globos a la estratosfera, con una cápsula desde la que se toman imágenes. Yo quería ser astronauta, me quedaba embobado delante del televisor viendo las misiones espaciales, y he conocido a Pedro Duque. Estuve seis meses investigando cómo hacer ese tipo de lanzamientos, y cómo hacer el seguimiento para localizar la cápsula y rescatar cuando cae. El primer globo que lancé, cayó en la provincia de Granada. Cuando lo encontramos, rastreando en un monte, y vi las imágenes que había captado de la estratosfera, me quedé maravillado. Llegué a Utrera, las enseñé, y entusiasmó a mucha gente. Y decidí convertir la iniciativa en un proyecto educativo.

—¿En qué consiste?

—Hablé con el Colegio de los Salesianos, donde estudian mis hijos, y ofrecí impulsar un programa educativo de investigación de la estratosfera, vinculado a la asignatura de Tecnología, en Primero de Bachillerato, con sus alumnos de 15 o 16 años. En coordinación con sus profesores, no solo se explica con más profundidad, sino que se crean grupos de alumnos para que hagan todas las labores que propicien el lanzamiento. Uno de ellos es nombrado director de la misión. Unos hacen la cápsula, otros se encargan de las cámaras y las telecomunicaciones, otros tienen que aprender a lograr financiación para el proyecto, otros lo difunden por redes sociales, otros tienen la labor de recuperar la cápsula. Y, por último, el grupo en su conjunto explica los resultados al conjunto de la comunidad del colegio.

—Es innegable su vocación educativa.

—Se está convirtiendo en costumbre que el 24 de mayo, dentro de los actos del colegio en su festividad de María Auxiliadora, se realice el lanzamiento de un globo estratosférico. Todo eso lo hago de forma altruista. He mandado más de 20 globos. Me supone mucha dedicación por las noches y en fines de semana. Pero cuando veo a los chicos explicando a otros chavales lo que han sido capaces de hacer a los 15 años de edad, eso no tiene precio. Y también es una enorme satisfacción que algunos me confiesen que he despertado en ellos la vocación por la investigación y la ciencia, y que han elegido carreras universitarias como la de ingeniería aerospacial.

—¿Qué consejo les da cuando convive con ellos en las aulas?

—No te pongas freno porque alguien te diga que no puedes hacer tal o cual cosa. Inténtalo. Sube un primer peldaño en la escalera de tu vida. Y si no consigues todo lo que intentas, te darás cuenta de que, peldaño a peldaño, estás mucho más alto que cuando empezaste. En los jóvenes de muchos países, no solo en España, veo que tienen ideas y ganas, que se proyectan en una perspectiva de escalera completa, pero no son capaces de dar el primer paso para empezar. Y saber ejecutar las ideas solo es posible poniendo en práctica cómo subir el primer escalón.

—Y a su edad, ¿usted cómo lo hizo?

—Para disponer de dinero en mi etapa de estudiante universitario, un grupo de amigos y yo montamos en Utrera una academia de clases de recuperación en verano, para alumnos de EGB o de Bachillerato. La llamamos Recuperaciones Junior. Éramos 15 como profesores y llegamos a tener casi 200 alumnos.

—¿Las familias están fomentando que sus hijos salgan del nido, se despabilen y pongan a prueba su potencial?

—Al fin lo están haciendo, lo percibo en mis amistades. En mi caso, tuve la suerte de que mis padres me ayudaron, desde muy pequeño yo estaba montado en aviones. Hace 30 años, todo era distinto. Recuerdo que yo era el único de mi pandilla que hacía cursos de inglés. Y pensaba: ¿seré un bicho raro? No, iba por el camino correcto.

Muchos expertos señalan que aprender de los fracasos es clave para avanzar en la vida. Pero, ¿no es aún vergonzante en nuestra sociedad el fracaso?

Es uno de los mayores defectos de la sociedad española. Se mutila la iniciativa de los niños que preguntan en las aulas. Y más aún cuando se equivocan. Sus compañeros de clase los ridiculizan, creen que hacerles pasar vergüenza es el comportamiento colectivo que han de llevar a cabo. Si el profesor no ataja eso de inmediato, los niños interiorizan que tener iniciativa está penalizado, y no volverá nunca más a preguntar, ni a opinar. En cambio, en los países más avanzados, equivocarse forma parte del proceso de aprendizaje, no se esconde el cometer errores, al contrario, el fracaso es la experiencia de la que más se aprende. Y he visto, en eventos de inversores con startups, cómo les preguntan a sus creadores: ¿Cuántas veces has fracasado en tu vida? Y solo confían en quienes cuentan sus fracasos.