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Francisco Abad, en la sede central de la empresa Grupo R. Queraltó, en el sevillano Polígono El Pino. / Jesús Barrera
«Si aprendes a comerciar bien en internet, después puedes vender cualquier cosa»
Director General de Grupo R.Queraltó y de Salud en Casa. Francisco Abad Gómez ha convertido a una centenaria empresa familiar en referente de servicios digitales y venta por comercio electrónico. Y va a transformar su sede en un modelo de oficina que favorezca ser feliz en el trabajo
En la última edición de los principales premios españoles a las mejores empresas en comercio electrónico, los eCommerce Awards, las tres primeras galardonadas por la calidad de su transformación digital fueron la compañía aérea Iberia, el holding turístico Barceló y la sevillana Ortopedia Online Grupo R.Queraltó, cuya fundación se remonta a 1898 y se ha dedicado sobre todo a material ortopédico y hospitalario. “Concurrían centenares de candidaturas, la mayoría mucho más grandes que la nuestra, y vernos en ese podio, junto a gigantes como Iberia y Barceló, fue una experiencia que muy pocos años antes nos parecía inimaginable”. Lo confiesa Francisco Abad, de 44 años, cuyo curriculum a nivel profesional es muchísimo más que esposo de Reyes Queraltó, presidenta de la empresa. Desde 2006 ha relanzado la centenaria firma mediante dos principios básicos: Transformación, y Digital.
¿Cuáles son sus orígenes?
Soy un granadino nacido en Bilbao. Mis padres, nacidos en Granada y Almería, eran matemáticos, y emigraron del modo inusual entonces: como mano de obra muy cualificada. En Bilbao no había carrera de Ciencias Exactas, y ambos formaban parte de la primera promoción de Matemáticas en la Universidad de Granada. Mi padre ya era catedrático y le ofrecieron ser responsable del arranque de dicha titulación en la capital vizcaína. Cuando yo tenía cuatro años, ya regresaron a su destino académico en Granada, y allí estudié en el Colegio de los Escolapios y en el Instituto Padre Suárez, en el que fue alumno Federico García Lorca. Hice la carrera de Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos en la facultad granadina.
¿Su primer trabajo?
Durante los veranos de la carrera, empecé a trabajar en Madrid para una prestigiosa consultora de ingeniería geotécnica, Uriel y Asociados. Continué en ella tres años más, profundicé mucho en mis capacidades técnicas en esa especialidad. Quería regresar a Andalucía y encontré empleo en Cemosa Ingeniería y Control, con sede central en Málaga, donde muy rápidamente me dieron responsabilidades directivas de gestión y expansión, y no solo cuestiones de geotecnia. Era el año 2000, y descubrí que me gustaba mucho la vertiente comercial, el desarrollo de negocio, la creación y coordinación de equipos. Mi etapa en Cemosa duró más de seis años y fue muy positiva, asumiendo también la dirección en Andalucía Occidental. De ahí di el paso a trabajar en Detea, empresa sevillana, donde me seleccionaron como director de contratación, desarrollo y expansión. En un momento muy bueno por el fuerte crecimiento de la actividad en construcción, equipamientos e infraestructuras.
¿Cuándo se incorpora a la empresa encabezada por su esposa?
En 2006. Yo estaba muy bien en Detea, y sigo teniendo muy buena relación con su presidente, Arturo Coloma, al igual que con los responsables de las otras empresas donde he trabajado. Siempre me he ido por voluntad propia y forjando amistades. Reyes me pidió ayudarla a nivel ejecutivo para sacar adelante las empresas del grupo familiar (las tiendas de ortopedia, la fábrica Mobiclinic de muebles hospitalarios, y la distribuidora y mayorista), que eran dirigidas por su padre, José Queraltó, su hermano Jorge y ella. Pero Jorge falleció de modo súbito en 2004, y ella veía que con la irrupción de internet se necesitaba hacer un notable esfuerzo en modernización e innovación dentro de la empresa para hacerla viable y sostenible en un nuevo contexto de competencia globalizada. Y consideró que, a la vez que resolvía la familia sus protocolos de sucesión sobre la gestión de las empresas y su accionariado, necesitaba junto a ella a una persona de la máxima confianza, para afrontar retos que requerían grandes esfuerzos.
¿Por dónde empezó?
Nos topamos con el comienzo de la crisis en 2007. Se frenó la inversión en hospitales y suministros hospitalarios, donde estaba la principal línea de ventas. Fueron años muy difíciles, con pérdidas, con recortes, con dificultades para mantener la plantilla, con regulación de empleos. A la vez, nos marcamos la estrategia del desarrollo digital para que en el futuro fuera el motor y el corazón de la empresa, y volviera a ser rentable. Si Queraltó a lo largo de su historia había sabido evolucionar dentro del sector de la salud, ofreciendo cosas que no hacía en sus orígenes, necesitábamos aprender a vender desde el comercio electrónico para aprovechar las nuevas oportunidades y diversificarse con más productos y servicios. Había que intentarlo.
¿Qué fue lo más difícil?
Que los trabajadores veteranos aceptaran temporalmente expedientes de regulación de empleo, a la vez que invertíamos en nuevos proyectos y seleccionábamos a profesionales de otras especialidades para crear el proyecto Salud en Casa, que tenemos en marcha con toda la red de farmacias de Bidafarma. La plantilla aguantó, se cumplieron los objetivos, sacamos a flote la empresa con nuevos desarrollos de negocio, y, en lugar de ser despedidos, el 99% se fue reincorporando y en mejores condiciones.
Explique qué es Salud en Casa.
Un servicio integral para ayudar a la vida diaria a través de tu farmacia de confianza. En España, la red de farmacias es algo muy cercano al ciudadano, y se acude con cierta frecuencia, En cambio, a la ortopedia no se entra con recurrencia. Vimos que las farmacias eran el lugar idóneo para dar a conocer ayudas preventivas, desde las pequeñas a un andador o una silla de ruedas. Por ejemplo, el ponemedias, para que cualquier persona mayor pueda ponerse un calcetín o media, aunque físicamente no sea capaz de agacharse. Cuando hicimos la campaña de lanzamiento y enviamos un póster a las farmacias con el lema “Ningún mayor de 80 años sin su ponemedias que le hace la vida más fácil”, y mostraban en cada farmacia el vídeo demostración, rápidamente miles y miles de personas preguntaban por su precio porque veían que le sería muy útil para sus mayores.
¿En qué consiste el acuerdo con las farmacias?
Lo empezamos con las de Cecofar, y cuando tuvo lugar la fusión de cooperativas farmacéuticas que ha adoptado el nombre de Bidafarma, sigue Salud en Casa como una alianza en exclusiva con ellas, como herramienta digital solo para ellas. Son casi 9.000 farmacias por la mayor parte del territorio español, suponen la mitad de las que hay en el país. Es un servicio que ha creado mercado, ha hecho ver a muchos pacientes nuevas necesidades que poder solventar. Hay artículos de los que las farmacias vendían diez unidades y ahora venden mil. Nosotros no hacemos la venta por comercio electrónico, quien vende es la farmacia. Hemos realizado ya unos mil videos divulgativos de productos, para que los farmacéuticos y los ciudadanos entiendan el funcionamiento y utilidad de cada uno de ellos. Y se fortalezca el vínculo de confianza. Salud en Casa es un proyecto que aún tiene muchas potencialidades por desarrollar para favorecer la prevención y la calidad de vida.
Las aplicaciones de telemedicina, y todo lo que se llama ‘salud digital’ o ‘ehealth’.
Llevamos muchos años ideando proyectos en ese ámbito, lo tenemos muy presente y lo conseguiremos hacer desde Salud en Casa, cuando la sociedad española esté mucho más receptiva a utilizar esos servicios. Porque las posibilidades tecnológicas van muy por delante de lo que demanda el ciudadano. Ya he visto muchos ejemplos de excelentes aplicaciones de salud digital para manejar desde el móvil, cuando en una convención te hacen una presentación todo es magnífico, pero cuando llega el momento de que la gente la utilice, no lo hace y prefiere llamar al médico para ir a verle, sea cual sea su situación.
¿Cuándo será mayoritaria esa tendencia?
Hoy por hoy, al ciudadano español de edad avanzada le gusta el contacto presencial con el médico, oírlo cara a cara, notar el afecto... Quizá llegará el día en que la mayor parte de los actuales jóvenes prefieran resolver muchas cuestiones a través de una aplicación, para no tener que ver a otra persona si no le apetece. El cambio de tendencia va a ser una revolución a nivel global. Y en breve. Lo tenemos clarísimo y lo tenemos presente porque puede haber muchas sinergias.
¿Por ejemplo?
En países europeos como Francia está muy desarrollado algo que estamos estudiando para hacer en Suramérica mediante alianzas con empresas locales. Que ya se dedican a temas de asistencia domiciliaria, y que ayudan a personas a salir del hospital, llegar a su domicilio y adecuarle los medios para que en sus hogares puedan vivir adecuadamente. La tecnología de salud digital y los servicios de telemedicina se están usando más cuando hay un intermediario con la persona en su domicilio. Que no tiene por qué ser un médico. Por ejemplo, puede ser quien monta una cama especial en el domicilio. O quien acude a asistir a esa persona como ayuda domiciliaria. Ahí está la sinergia. Ya no va al hogar para atender un sola necesidad. Y puede recabar datos manejando la aplicación, y desde allí enviarlos a un lugar donde un médico los analice.
La pregunta del millón: ¿cómo sobrevivir en el comercio electrónico y no sucumbir en la inmensa competencia de webs, buscadores, redes sociales, etcétera?
Para que un comercio electrónico sea rentable, hay que hacer las cosas extremadamente bien. Solo sobrevive a largo plazo un 1%. Hay que invertir mucho en capital humano, en marketing, en publicidad, en buscadores,... No es que haya que ser el mejor, pero hay que estar entre los primeros. Todos los demás es perder dinero e ir cerrando. Nosotros tenemos en nómina en Sevilla a personas de 9 nacionalidades (Alemania, Francia, Italia, Brasil,...), que dominan multitud de idiomas. Y tenemos mercancías en 30 almacenes de 10 países europeos. Es decir, para prosperar en comercio internacional, hacen falta programadores informáticos de primer nivel, unos sistemas muy potentes para integrarte en redes logísticas, muy buenos colaboradores a nivel nacional e internacional, un equipo de traductores,... Tenemos en plantilla a seis licenciados en Traducción e Interpretación.
¿Qué porcentaje de venta por comercio electrónico procede de otros países?
El 35% es venta internacional, casi toda a países de la Unión Europea. Más a particulares que a empresas / hospitales. Donde más vendemos es en Alemania e Italia.
¿Cómo han asumido dentro de su organización la revolución que está viviendo la logística en la distribución y venta de mercancías?
Es un tema clave. Si vendes un producto de pequeño tamaño con un valor económico alto, la repercusión del envío en coste y en tiempo es baja a efectos de competitividad. Pero si vendes productos cuyo coste unitario es poco elevado, ahí la logística, el plazo de entrega y el coste pueden hacer que tu negocio sea inviable frente al competidor italiano en Italia, al alemán en Alemania, etc. Por eso unos productos los compramos y vendemos sin que pasen por Sevilla, y otros sí. Es enorme el desarrollo de la logística con la globalización y hay muchas empresas con las que llegar a acuerdos para que tengan mercancía tuya en depósito. Imprescindible tener capacidad tecnológica para que tus sistemas se enlacen perfectamente con los de diversas empresas con almacenes de Polonia, o Francia, o Suecia,...
¿Qué incluye su dimensión digital?
El alma de la empresa es ahora digital. Atendemos ya un promedio de más de mil pedidos diarios, con clientes de más de 30 países. También tienen alma digital las plataformas que hacemos para centros hospitalarios con el fin de ayudarles a la gestión y a la formación. Toda esta evolución nos ha permitido tener acceso a nuevos productos en cantidades importantes para hacer marca propia, lo que a su vez nos hace ser más competitivos en las líneas de negocio más tradicionales vinculadas a hospitales y a geriatría.
¿Con qué gama de productos están ampliando su oferta?
Además de los artículos clásicos de ortopedia, y mobiliario clínico, y material médico como fonendos, y material para enfermería como bolsitos organizadores, estamos incorporando artículos para la actividad física como pulsómetros, y productos saludables. Y queremos probarnos en vender complementos de moda de mujer y hombre: bolsos, carteras... A simple vista puede parecer una locura, pero es una estrategia defensiva.
Explíquelo.
Quien solo se guía por el lema ‘zapatero, a tus zapatos’ olvida preguntarse qué zapatos tiene el que monta algo nuevo. Vamos a seguir cuidando y priorizando los ‘zapatos’ que son el eje de la empresa. Pero cualquier empresa está obligada a innovar, y tengo que comprobar si solo sabemos vender online a nivel internacional lo relacionado con material de salud, o si también lo hacemos con otros productos. Para nosotros, es un experimento con gaseosa, porque tenemos muchos canales de venta Y, si en el peor de los casos no logramos vender bolsos o carteras, a través de nuestro marketing podemos convertirlos en un regalo que sea bien valorado por nuestros clientes.
¿Por qué le llama estrategia defensiva?
La actividad básica de cualquier empresa siempre está sometida a peligros. Por ejemplo, podrían desembarcar en España grandes multinacionales asiáticas, vender directamente sin intermediarios, y tirar los precios. A lo mejor no sucede, pero estoy obligado a explorar otras vías: abrir mercados en Suramérica, y explorar esa opción en Marruecos y Suráfrica, donde los procesos de competencia peligrosa llegarán siete o diez años más tarde que a España.
¿Cuánto están creciendo en facturación y empleo?
En los últimos tres años hemos aumentado los ingresos a un ritmo del 50 al 60% anual. De 4 millones a 10 millones de euros, y en 2018, donde el crecimiento está siendo del 70%, debemos alcanzar los 15 millones en facturación. Sumando las plantillas de Grupo R.Queraltó y Mobiclinic, son ahora 70 personas empleadas, cuando hace tres años eran 30. Estas cifras no incluyen lo que generan las tiendas de ortopedia de la empresa Queraltó, que dirige directamente José Queraltó y donde Reyes, su hija, es accionista. Estamos creciendo sin endeudarnos, con un plan estratégico para volver a duplicar de modo muy sostenible nuestro tamaño de aquí a dos o tres años. Llevando a cabo proyectos muy bonitos que aún no se han activado.
¿Qué porcentaje procede de nuevas líneas de negocio?
El 80% de la facturación en 2018 llega por proyectos que no existían hace cinco años. Y no está nada mal eso en una empresa con 120 años de trayectoria. Gracias al potencial del equipo profesional que tenemos: los especialistas en desarrollo tecnológico, en atención al cliente, en compras, en idiomas, en personalización de productos, en expansión internacional... El capital humano que nos está dando nuevas capacidades. Hemos aprendido de muchos temas que no hacíamos, y no paran de surgir ideas y proyectos que antes no podríamos ni abordar. Porque hemos perdido el miedo a la logística internacional, a la interacción informática...
¿Se han planteado entrar en el mercado latinoamericano?
Sí. He estado en abril una semana en Chile, y en mayo voy a estar en Perú. En Chile he tenido el honor de ser invitado a dar una ponencia ante 3.500 personas en el Ecommerce Day de Chile. Y he estado haciendo muchos contactos tanto con empresas chilenas como con andaluzas asentadas allí. Me ha sorprendido gratamente el alto nivel formativo que tienen los profesionales chilenos. Las enormes ganas de innovar. Y que nos tienen a los españoles como referentes a los que admirar. Eso hemos de aprovecharlo.
¿Qué criterio predomina en la selección y contratación de personal?
Estamos invirtiendo en contratar profesionales con buena trayectoria en empresas mayores que las nuestras. Tanto para el ámbito internacional como para la gestión de la plantilla. Por ejemplo, esta semana se ha incorporado a la empresa una persona como Directora de Personas, Felicidad y Organización, ese es el nombre que va a poner en su tarjeta.
¿La Felicidad es el nuevo nombre para los ejecutivos de ‘Recursos Humanos’ o es algo más?
Si decidimos ponerle como nombre Directora de Felicidad es para obligarnos a hacerlo. Porque si no lo cumples, todo tu equipo te va a sacar los colores al cabo de un año. Es para lograr cambios que mejoren la conciliación de la vida personal y familiar, y favorecer flexibilidad en los trabajos que pueden hacerse fuera de la oficina. Que no pueden ser todos ni puede ejercerse por capricho. Porque quien trabaja en un almacén no puede empaquetar desde su casa.
Dígame un caso de flexibilidad.
Tenemos una persona de menos de 30 años con funciones directivas que trabaja tres días desde Almendralejo y dos desde Sevilla. Y le estamos pagando un máster en el Instituto Internacional San Telmo. ¿Por que íbamos a perder un talento, si es capaz de trabajar muy bien así, y nos coordinamos muy bien?
¿Cómo van a propiciar que el ambiente de trabajo favorezca la felicidad?
Felicidad en el trabajo no significa trabajar menos. Se pueden introducir cambios que no merman la productividad sino al contrario, hacen más productiva a la persona porque está más feliz. Queremos convertir nuestras instalaciones centrales, en el Polígono El Pino, en una ‘oficina happy’, con un cambio radical de espacios, distribución y decoración. Donde haya zonas para el descanso y el ocio, y para el ‘networking’, y para hacer eventos de ‘marketing’ a la vez que se disfruta de un taller gastronómico con un cocinero enseñando in situ. Todo eso servirá para unir más a los profesionales de la empresa, y para captar más talento joven, que valora mucho dónde trabajar.
De ingeniero de caminos al comercio electrónico. De lo físico a lo digital. ¿Le sirve lo que estudió en su carrera?
Cualquier joven que haga una carrera de gran complejidad, sea de letras o de ciencias, va a saber afrontar mejor dificultades de cualquier tipo. Porque es una experiencia que le obliga a abrir su mente, a entender conceptos, a pensar mejor. Haberme peleado durante mi carrera de ingeniero de caminos con ecuaciones diferenciales de cuatro páginas, que ahora no aplico, seguro que me sirve para dirigir mejor a un equipo de nueve comerciales.
¿Cuál será el futuro de este grupo empresarial?
Reyes y yo queremos convertirla en una ‘empresa bonita’. Es decir, que dentro de seis u ocho años, los compañeros de generación de nuestras hijas (que ahora han comenzado en Madrid sus carreras universitarias, tras cursar en Estados Unidos el último curso de Bachillerato), con experiencias formativas y profesionales dentro y fuera de España, la consideren una empresa atractiva para trabajar en ella. Porque les atraiga que tiene innovación, globalización, diversificación, un ambiente de trabajo internacional y ‘happy’... Y para eso también era imprescindible que creciéramos. No cabía la opción de pararse y limitar el crecimiento, eso conducía a cerrar la empresa.
¿Ese espíritu es mayoritario en la sociedad sevillana?
Está cambiando y ya hay empresas tecnológicas de primer nivel internacional, por ejemplo en videojuegos. Creo que cada vez suenan más las que hacen desarrollos avanzados, pero aún son ejemplos aislados, nos falta aún mucho. En Sevilla no podemos ser un polo tecnológico de alto nivel en todo tipo de tecnologías y de modo genérico. Sí creo acertado apoyar una especialización: industria tecnológica potente ligada a todas las vertientes del turismo. Desde la domótica en los hoteles a los paneles informativos en las calles, aplicaciones móviles para todo tipo de servicios en museos, teatros, restaurantes... Sevilla ya tiene imagen de marca mundial como ciudad turística. Se trata de lograr que el visitante, desde que aterriza en el aeropuerto, se quede con la boca abierta por la calidad tecnológica de su estancia en la ciudad y las experiencias que le reporte.