Miguel Pereda: "Las oficinas deben adaptarse a la amenaza del teletrabajo, igual que lo hicieron los centros comerciales al comercio electrónico"

Si de algo sabe Miguel Pereda (Madrid, 1963), presidente de Grupo Lar, es de inmobiliario. Su padre, Felipe Pereda Torca, fundó Urbalar, una empresa especializada en la rehabilitación de casas en el Madrid más castizo, a finales de la década de los 60. Aunque la empresa suma más de 50 años de historia, en los últimos de 25 se ha convertido en el socio de referencia de los fondos de inversión internacionales en el mercado inmobiliario español. De la mano de importantes bancos de inversión y gestoras ha invertido en casi todos los activos existentes, aunque su apuesta actual son los centros comerciales, el residencial en alquiler, las residencias de ancianos, la logística y la promoción de viviendas para la venta.

PREGUNTA. Grupo Lar la funda su padre. ¿Cómo empezó todo?

RESPUESTA. La compañía nace en 1969, con la vocación de rehabilitar edificios en el Madrid antiguo. Cuando mi padre funda Grupo Lar, entonces se llamaba Urbalar, tenía dos socios franceses. En 1987 se produce un giro estratégico, cuando se incorpora la segunda generación, con un cambio en el accionariado, convirtiéndose en una compañía 100% familiar. A partir de ahí se inicia una diversificación geográfica dentro de España, con más promoción de obra nueva, aunque no es hasta el año 1998 cuando se produce un doble hito: la primera asociación de Grupo Lar con un fondo internacional, que es Goldman Sachs, y la entrada en terciario, en el sector de las oficinas y los centros comerciales. Estos hitos coincidieron con la salida de España de una recesión, que supuso la llegada de capital internacional y oportunista, aprovechando la salida de un ciclo muy negativo que hubo en la década de los 90.

P. Sin embargo, las primeras asociaciones de Gurpo Lar fueron en la década de los 80, con la aseguradora AXA o el Banco Sabadell y Caja Ávila.

R. Aquellas fueron todas asociaciones para comprar suelo, construir vivienda y venderla, salvo en el caso de Axa. Esa asociación se firmó con Aurora Polar, una compañía española de seguros, que fue absorbida más tarde por Axa.

P. A partir de 1988, Grupo Lar se internacionaliza con Goldman Sachs, pero más tarde con Grosvenor, la inmobiliaria del ducado británico de Westminster.

R. En el año 2000, cerramos una alianza con Grosvenor. Fue un paso relevante porque constituimos una compañía participada por cada socio al 50%, donde además soy yo el que la dirige personalmente hasta 2005. Fue la oportunidad de entrar en productos en los que, hasta la fecha, no habíamos invertido, principalmente inmuebles terciarios, que ha sido históricamente el principal foco de la inversión inmobiliaria institucional. A partir de 2005 empezamos a desinvertir, aunque nuestra relación con Grosvenor llega mucho más allá. En el caso del fondo de Goldman Sachs, entra en 1998, aprovechando su visión de que el mercado español va a despegar y rápidamente desinvirten. Entre medias de todo esto también surgió una asociación con los fondos de Morgan Stanley, donde invertimos en centros comerciales y en segundas residencias.

P. ¿El hecho de centrar la actividad de Grupo Lar en terciario, más allá de la actividad residencial que desarrolla la empresa, fue una buena apuesta o, al menos, una apuesta premeditada?

R. El grupo era un promotor residencial español, incluso solo madrileño. Ahí desarrollamos tres líneas de diversificación. Las dos primeras en tipo de activos y de capital. Detectamos que había un interés por el capital internacional por entrar en España y que no encontraba socios con los que se pudiese entender para desarrollar su inversión. En esa época compramos centros comerciales y oficinas, pero también los construimos. También promovimos parques industriales de la mano de una compañía inglesa: comprábamos un terreno, construíamos y no alquilábamos, sino que los vendíamos a pequeños inversores o empresas industriales. Era un mercado parecido al residencial. Después empezamos una diversificación internacional, abriendo oficinas en otros países.

P. En 2004, Grupo Lar da el salto a México. ¿Qué importancia tuvo la expansión internacional y qué papel jugó durante los años de la crisis?

R. Nuestra diversificación fue más allá de Latinoamérica: compramos una empresa en Francia, abrimos en Rumanía, Polonia, Letonia y Hungría, e hicimos una inversión importante en Berlín. En Sudamérica seguimos presentes en México, Brasil, Perú y Colombia. La diversificación geografica nos trajo muchas cosas positivas: con la actividad en España congelada, la dinámica internacional nos permitió mantener una actividad buena. Por ejemplo, en México seguíamos vendiendo vivienda y suelo. También nos ayudó desde un punto de vista intelectual: la situación en España era muy dura y tener partes del negocio sanas donde poder concentrar la actividad y mantener al equipo era importante. Sin embargo, cometimos el error de abarcar muchos países para nuestro tamaño de empresa, lo que nos llevó a ir concentrando la actividad solo en aquellos mercados interesantes para nosotros.

P. En 1999, Grupo Lar crea Gentalia de la mano de Eroski para gestionar centros comerciales. ¿Qué importancia tuvo esto en la actividad de la empresa?

R. En aquel momento hacíamos mucha promoción de la mano de Eroski, los cuales tenían una intranquilidad de cómo gestionar esos activos. Creamos Gentalia a medias, con el objetivo de gestionar los activos de la cadena de supermercados, pero también para convertirla en una compañía de referencia. Esta actividad tiene tres ventajas: es rentable, aunque los márgenes no son como la de la producción, es estable y, si lo haces bien, la cantidad de conocimiento exportable que adquieres es inmenso. Empezó ganando dinero desde el primer día y más de veinte años después ahí sigue. También ha sido de gran ayuda el aprendizaje para montar Vivia, nuestra gestora de viviendas en alquiler.

P. Grupo Lar es el gestor de la socimi Lar España, especializada en centros comerciales, donde se está cumpliendo el dicho de "dato mata relato". Las ocupaciones, afluencias y ventas de los activos son buenas frente al apocalipsis que podía haber causado el comercio electrónico.

R. Después de varios años, se ha confirmado que el retail o los activos comerciales son una actividad sostenible en el tiempo, que lo seguirá siendo y que se va a incrementar la diferencia entre los activos buenos y los malos. Nosotros estamos en niveles de visitas de antes de la pandemia, ventas por encima y ocupaciones del 96%, que en la práctica es plena ocupación.

La venta de la participación de Pimco a Vukile (en Lar España) fue el paso de un capital más oportunista a otro más especializado. [...] Han hecho una extraordinaria inversión porque compraron un precio muy atractivo

P. Hace unos meses, Lar España vendió una gran cartera de parques comerciales. ¿Habrá nuevas inversiones o está el freno echado?

R. Hay vocación de rotar, no de desinvertir. Tal como están cotizando las empresas inmobiliarias, lanzar una ampliación de capital es muy difícil, o imposible. Tampoco es recomendable elevar el endeudamiento por encima del 40%. Lo único que podemos hacer es vender bien y comprar mejor, generar valor explotando activos, vendiendo aquellos más maduros al comprador adecuado y comprando otros con un mayor retorno aún por obtener.

P. ¿Cómo se ha vivido el Grupo Lar la entrada del fondo sudafricano Vukile en Lar España, con una participación del 25%? Pregunto desde el punto de vista de que es el único accionista de Castellana Properties, una de las principales compañías propietaria de centros comerciales en España.

R. Con bastante naturalidad, aunque con sorpresa al principio. Ya han pasado dos años. La venta de la participación de Pimco a Vukile fue el paso de un capital más oportunista a otro más especializado. En nuestra opinión, han hecho una extraordinaria inversión porque compraron un precio muy atractivo. Los accionistas vienen y van y nosotros, como gestor y propietarios del 10% de la compañía, solo tenemos que estar seguros de hacer bien nuestro trabajo.

P. Grupo Lar tiene una alianza con Centerbridge para promover naves logísticas. ¿Cómo va este segmento de negocio?

R. Nosotros iniciamos nuestra actividad logística en Lar España, en un momento de mercado en el que se podían comprar naves al 8,5%. Posteriormente, se decidió especializar a Lar España en centros comerciales y desinvertir esos activos a valores muy atractivos. En Grupo Lar decidimos seguir haciendo logística y llegamos a un acuerdo con Centerbridge para desarrollar dos proyectos, uno en Valencia, que ya está vendido, y otro en Alcalá de Henares (Madrid), que está en fase de promoción. Como no tenemos acuerdo de exclusividad, tenemos un acuerdo también con Clarion.

P. ¿Se están viendo grandes ajustes de valoración en la logística?

R. Este sector ha sufrido la subida de tipos, que ha repercutido en la rentabilidad de las operaciones. Hay una demanda logística sólida para una oferta insuficiente. Sin embargo, la parte más financiera sí se ha desajustado por la subida del coste de la deuda, además de los costes de construcción. Nosotros creemos que pasa como en la vivienda, las personas y las industrias van a tener que alojarse en algún sitio.

P. Grupo Lar tiene una alianza también con el fondo francés Primonial para invertir 400 millones en crear una plataforma de 5.000 viviendas en alquiler. ¿Se han frenado las nuevas inversiones?

R. Sí.

La necesidad de vivienda en todos sus formatos para gente de diferentes edades y clases sociales en este país es muy grande y la tercera edad ha sido uno de los segmentos más desatendidos

P. ¿Cómo está respondiendo la demanda? ¿Se están alquilando las viviendas que finalizan su construcción?

R. Mejor de lo que pensamos. Vemos que hay una necesidad gigantesca de viviendas en alquiler de calidad y bien gestionadas. Cuando sacamos producto al mercado, lo estamos alquilando, no solamente a mejor precio, sino mucho más deprisa.

P. La última gran asociación que tiene Grupo Lar es con el brazo inversor de la aseguradora Axa, con la que pretende invertir 300 millones en desarrollar entre 25 y 30 residencias de ancianos. ¿Cómo va este segmento?

R. En el sector de la tercera edad hay dos mundos, comprar residencias operativas o promoverlas desde cero, donde nosotros nos hemos centrado. Es un segmento que conocemos porque, en el pasado, fuimos el socio promotor de referencia de Ballesol. En nuestra alianza con Axa IM compramos el suelo, diseñamos el inmueble, conseguimos un operador y, una vez operativo, Axa IM lo mantiene en su patrimonio. ¿En el mundo de la promoción hay competencia? Sí. Además, el sector está sufriendo el impacto de la subida de los tipos de interés y los costes de construcción. Esto no altera la demanda, pero sí la capacidad que tiene de pagar un usuario por vivir en una residencia y lo que puede pagar el gestor al propietario del inmueble. Eso, al final, tiene su impacto en el precio del suelo. La necesidad de vivienda en todos sus formatos para gente de diferentes edades y clases sociales en este país es muy grande y la tercera edad ha sido uno de los segmentos más desatendidos en el pasado.

P. ¿Está Grupo Lar explorando nuevas alianzas? Quizás en segmentos donde no está presente el grupo, como residencias de estudiantes u oficinas.

R. Tradicionalmente hemos hecho bastantes oficinas al pasado, siempre con un ángulo muy cortoplacista. En el año 1998 lo primero que hicimos saliendo del ciclo fue comprar la sede de Repsol en Castellana 280, que hoy es propiedad de Merlin Properties. Luego hemos comprado mucho suelo para promover, alquilar y vender a un institucional.

P. ¿Quizás el negocio en las oficinas está en el brown to green, reconvertir oficinas obsoletas en instalaciones modernas y sostenibles?

R. Probablemente. Nosotros estamos convencidos, pero lo tiene que estar el capital. Hoy no es fácil vender una tesis clara y la situación se parece mucho a lo que vivimos en los últimos años con los centros comerciales. Se combina una subida de tipos y de rentabilidades con el interrogante del teletrabajo. Las oficinas deben adaptarse a la amenaza del teletrabajo, igual que lo hicieron los centros comerciales al comercio electrónico.

P. ¿Está Grupo Lar activo en la promoción de vivienda de obra nueva para venta?

R. Sí. En segunda residencia ahora no tenemos exposición, pero es un mercado que nos interesa y nos ha ido bien en el pasado. Tenemos que recuperar un poco esta actividad. El precio del suelo nos ha penalizado y nosotros somos muy disciplinados, no hemos invertido en parcelas si no salían los números.

P. ¿Cuál es su previsión para la inversión inmobiliaria en 2024?

R. 2024 será un buen año de inversión. El ajuste se está consolidando en casi todos los activos y los costes de construcción han frenado su escalada.

P. En grandes cifras, ¿cuál es la importancia de Grupo Lar en el inmobiliario español?

R. Cómo lo medimos es un debate interno. Creemos que debemos hacerlo en activos bajo gestión. Hoy estamos en 3.500 millones de euros, además de que tenemos unas 14.000 viviendas de promoción en venta en diferentes formatos diferentes y países.

P. Como un jugador de referencia en el mercado, ¿qué petición hace a las administraciones públicas para seguir atrayendo capital extranjero al sector?

R. Sensatez y estabilidad. Intervén donde haya que intervenir y deja hacer donde no hay que intervenir. La peor medicina es tocar lo que funciona. Es una pena que no exista una mejor relación entre las administraciones y las empresas.

P. Por último y como reflexión, ¿es necesario dotar de más transparencia al sector inmobiliario?

R. En nuestro caso contamos casi todo lo que hacemos y cómo lo hacemos. El objetivo de Grupo Lar es atraer capital de terceros y explicar a la gente lo que haces, cómo lo haces y por qué lo haces es una de nuestras mayores armas. El oscurantismo no es una ventaja. Quizás, la transparencia es una de las transformaciones más grandes que yo he visto a lo largo de mi carrera, junto con la profesionalización del sector y el buen gobierno corporativo de las compañías.