¿Puede crecer el negocio en una guerra familiar?

El confitero zamorano José Gullón Barrios fundó, en 1892 en Aguilar de Campoo (Palencia), una empresa galletera con su apellido. En los años 50, con su hijo Manuel Gullón al frente, la compañía logró una gran notoriedad con un proceso de diversificación de los productos tradicionales y el lanzamiento de las galletas maría y tostadas doradas. En 1973, para apagar tensiones familiares y financieras, se dio entrada a 30 accionistas minoritarios que sumaron el 28,5% del capital.

En el momento de la inesperada muerte del hijo de Manuel Gullón, José Manuel, en un accidente de tráfico en 1983, la empresa facturaba casi el equivalente a seis millones de euros de la época. Su mujer, María Teresa Rodríguez, ama de casa, se hizo cargo de la firma con la ayuda de los hermanos del fallecido, Félix y Raúl. Y en 1986 se incorporó como director de operaciones Juan Miguel Martínez Gabaldón.

El matrimonio había tenido cuatro descendientes: Félix, Hernán, Rubén y Lourdes Gullón. En 2009, los tres primeros, con el apoyo de sus tíos, desposeyeron, en una reunión del consejo de administración, a su madre de los poderes ejecutivos y despidieron a Martínez Gabaldón. El despido fue declarado improcedente, con una indemnización de nueve millones de euros.

Junta en un coche

En 2010, María Teresa (60%), Lourdes (4%) y Gabaldón (20%), socios mayoritarios, convocan una junta de accionistas con apoyo judicial, que se celebró en un coche porque se les había negado el acceso a la sede social. Sustituyeron al consejo de administración como órgano de gobierno por una administración única, y restituyeron a Gabaldón en su cargo. Los jueces validaron esa junta y los hijos continuaron en sus puestos operativos. 

En 2014, volvió a haber un consejo de administración con la incorporación de los hijos, que retiraron las denuncias contra el director general por falsedad documental y apropiación indebida, y este se comprometió a no comprar más acciones. También se incorporaron dos independientes, el marido de Lourdes, Gabaldón y sus dos hijos.

En 2019, los hijos volvieron a ser expulsados de nuevo, María Teresa pasó a ser presidenta de honor y nombró sucesora a su hija Lourdes Gullón -maestra de profesión, sin experiencia en la empresa pero con 10 miembros en el consejo- y a Gabaldón consejero delegado. Los hermanos solicitaron volver al consejo y presentaron una propuesta de plan estratégico alternativo y la formación de un consejo asesor familiar; todo fue rechazado en la junta.

En 2021, Félix dejó la empresa, donde era director de expansión (Hernán era el de exportación, y Rubén, de planificación), e inició un nuevo proyecto galletero en Jaén, en el que su mujer asumió la dirección de márketing. "Mi madre reza todos los días para que me vaya bien. La ruptura no ha sido traumática, lo que pasa es que no nos llevábamos bien. Me he ido porque es lo mejor para Gullón", dijo. 

Refiriéndose a Gabaldón indicó: "Mi madre ha apostado por él, pero creo que está mal asesorada. Es un hombre muy ambicioso y le han dado demasiado poder. Mi hermana es ahora la presidenta, pero la están utilizando, es él quien manda, y mis hermanos cada vez pintan menos. Si no eres feliz en un sitio, lo mejor es cambiar de aires, aunque suponga dejar una vida fácil, con un buen puesto".

En 2023, Gullón facturó 630 millones de euros, el 18% más que en el ejercicio anterior. En 2011, el volumen de negocio era de 18 millones. Del total vendido, el 45% corresponde a exportación, con ventas en más de 120 países de todo el mundo. La compañía cuenta con más de 2.000 empleados directos. Los beneficios rondan el 10% de las ventas, que tradicionalmente se han reinvertido, y no hay endeudamiento sino tesorería sobrante.

Cuestiones y advertencias

Esta historia de una familia empresaria centenaria nos plantea varias cuestiones, con dos advertencias previas. Primera: a cada respuesta debe seguir un ¿por qué? y un ¿a pesar de qué? Segunda: solo vemos la punta del iceberg de la realidad. ¿Es antes la empresa o la familia? ¿Cómo puede el negocio continuar creciendo en una guerra familiar? ¿Por qué no lavar la ropa sucia en casa? ¿Cómo influye la diferencia de visión intergeneracional? ¿Es adecuado concentrar el poder de la dirección general y consejero delegado en la misma persona? ¿Pueden ejercer los socios acción de responsabilidad social contra los consejeros que decidieron un despido improcedente que costó nueve millones? ¿Cuán fácil es salir de la empresa familiar? ¿Qué hacer si siempre te has dedicado al mismo negocio? ¿Cómo es el proceso de incorporación de los hijos? ¿Cómo ha de ser el consejo de administración de una empresa familiar? Finalmente, cabe recordar que en la junta una acción -con voto- es un voto, y en el consejo una persona es un voto.

Los conflictos son naturales en las empresas y en las familias. Sin conflicto no hay progreso. La cuestión es cuál es su tipología (objetivos, personales o procedimentales), su duración y su intensidad. La solución puede requerir voluntad, paciencia, empatía y altura de miras por parte de todos, lo que es más fácil de recetar que de dar.