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Trabajadores de Abengoa tras el día que se manifestaron por la entrada en preconcurso de acreedores. / Manuel Gómez
Por Rafael Salgueiro. Profesor de Organización de Empresas de la Universidad de Sevilla.
Empecemos por el final. Abengoa, la nueva Abengoa, se encuentre inmersa en un durísimo proceso de reestructuración financiera cuyos términos vienen definidos en un contrato de reestructuración establecido con sus acreedores y que fue homologado el pasado 8 de noviembre por el Juzgado de lo Mercantil nº 2 de Sevilla.
La propuesta luego traducida en este contrato, dispuso de varios meses para sumar adhesiones, gracias a que el mencionado juzgado estimó conveniente, con todo acierto, extender el período comúnmente llamado preconcursal que finalizó a principios de abril. Se otorgaron sietes meses de negociación adicionales, manteniendo la protección contra los acreedores. Es cierto que se produjeron algunas dilaciones durante aquel período, debido a divergencias de posición entre algunos accionistas, más que comprensibles, y a cambios en la dirección de la compañía. Pero también es cierto que la materialización de un acuerdo tan complejo por su naturaleza, diversidad de intereses y multiplicidad de actores requiere una larga negociación tras el establecimiento de sus principios.
Se logró el apoyo del 86 por ciento de los acreedores financieros (la mayoría requerida por la ley es inferior: el 75 por ciento) y dos semanas después de la homologación, la Junta General Extraordinaria de Accionistas aprobó los contenidos del contrato de reestructuración e inició la implantación de los acuerdos. Entre los aspectos organizativos, lo más destacable es que se ha reemplazado por completo el Consejo de Administración, al que se han incorporado figuras destacadas en la dirección de industrias muy destacadas; alguna de ellas un profundo conocedor de la industria andaluza. A cambio de una elevada quita en la deuda bancaria y financiera se ha producido una profunda modificación accionarial: los antiguos accionistas conservan sólo el 5 por ciento, los inversores que aportan dinero nuevo reciben el 55 por ciento del capital, y el porcentaje restante pasa a ser propiedad de los acreedores financieros. El plan industrial de febrero de 2015, un plan de desinversión y enfoque en el negocio de ingeniería y construcción, en realidad, continúa su marcha.
Este acuerdo es duro para ambas partes, pero sobre todo para los antiguos accionistas y, en particular, a los integrados en Inversión Corporativa (IC). Pero con él se ha logrado evitar un concurso de acreedores que irremediablemente habría terminado en una liquidación: Abengoa comenzó este proceso, en octubre de 2015 con una deuda bancaria y financiera de 9.000 millones de euros, a la que hay que sumar la de carácter comercial. Simplemente, carecía de activos suficientes y de posibilidades reales de proseguir sus negocios sin recibir un fuerte apoyo financiero externo, imposible de obtener. La alternativa de una intervención pública, que fue solicitada por algunos, habría sido completamente injustificable; sí bien hay que alabar que ahora el ICO, una vez realizado un acuerdo dentro de las reglas del mercado, actúe como avalista de determinados préstamos.
Desde febrero se ha venido aplicando el plan industrial que, en esencia consiste en la venta ordenada de un buen número de activos, los no incluidos ya en Atlantica Yield, naturalmente; y proyectos. Con ello se logra reducir la carga financiera asociada a esos activos: líneas eléctricas en concesión, plantas de generación eléctrica renovable, e incluso las diversas plantas de biocombustibles, etc. Recientemente se ha vendido la instaladora Abentel y parte del negocio de Inabensa. Junto a todo ello se contempla también una intensa reducción de costes y gastos.
Abengoa comenzó a principios de siglo una andadura, reforzada a partir de 2005 en la que la visión contemplaba sumar el negocio de biocombustibles, de generación termosolar y de desalación de agua a las actividades entonces existentes: tecnologías de la información (Telvent), medio ambiente (Befesa), e ingeniería y construcción propiamente dichas. Telvent y Befesa han sido vendidas hace unos años para soportar los costes de desarrollo en otros negocios, especialmente biocombustibles en los que se entró tras la venta de las plantas y proyectos de generación eólica. En mi opinión personal, y la he expuesto bastantes años antes de 2015, se conjugaron dos problemas. El primero fue creer que los reguladores –los gobiernos– iba a estar dispuestos a financiar (léase hacer pagar a los ciudadanos) cualquier solución que contribuyese a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, fuese cual fuese su coste y fuese cual fuese el alcance de esa contribución. No ha sido así, afortunadamente para la ciudadanía, pero por un momento, durante unos años, lo hicieron creer; al igual que, en el caso de España, la desalación habría de ser un excelente negocio. No lo ha sido en absoluto.
El segundo es quizá más grave, porque es interno: creer que los beneficios en ingeniería y en construcción de instalaciones para terceros o concesionales (líneas eléctricas) podrían generar recursos bastantes para atender el servicio de la deuda de proyectos que todavía no generaban caja suficiente. En parte esto se palió con la creación de Abengoa Yield (ahora Atlantica), a la que se entregaron activos que generan ingresos recurrentes a cambio de su salida a cotización. Pero tampoco fue suficiente, si bien sus acciones sirvieron como respaldo a varias operaciones de financiación.
La nueva Abengoa tiene futuro, con bastante seguridad, pero no lo tiene completamente despejado. Los compromisos adquiridos en el servicio de la deuda son elevados y obligarán a una generación de caja también elevada. El problema es que su sitio en el mercado no ha quedado vacante durante este tiempo, sino que ha sido ocupado por otros actores en el campo de la ingeniería y construcción. Será necesario recuperar la confianza de los clientes y, desde luego, de los proveedores comerciales, –de los que poco se ha hablado durante este tiempo, casi como si no existiesen–. A ello podrá contribuir apreciablemente el nuevo Consejo, dado su conocimiento, capacidades y relaciones; pero también tendrá que esforzarse en recuperar la motivación de directivos y técnicos, lógicamente muy mermada. En cuanto al reemplazo de quienes se han ido y cuyas capacidades sean necesarias no tengo ninguna duda de que la Universidad de Sevilla será capaz de proporcionar los recursos humanos necesarios, como siempre lo ha hecho.