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Manuel Recena Soto, en Mairena del Aljarafe, la localidad donde reside. / EL CORREO
«Aprovechemos en España que EEUU y Europa han visto el filón de nuestra ingeniería informática»
Manuel Recena Soto. Ingeniero informático. Es uno de los talentos andaluces en el software con más logros en su haber. Fue capaz de crear una empresa que al ser adquirida por la norteamericana CloudBees Inc. catapultó a ésta mucho más a nivel internacional desde Mairena del Aljarafe. Inditex le fichó para modernizar y mejorar sus plataformas globales de venta online. Ha retornado a Sevilla para acrecentar y potenciar los desarrollos tecnológicos de otra empresa sevillana, Bitnami, dentro de la multinacional VMware Inc.
“Me siento un privilegiado. En plena pandemia y crisis económica, cuando hay tanta gente pasándolo mal, yo puedo decidir iniciar una nueva etapa profesional, y no tener miedo a dejar un buen empleo. Porque siento la necesidad de aprovechar mis experiencias para afrontar otro reto dentro de mi profesión, y además hacer una contribución a fortalecer el ecosistema de innovación tecnológica de Sevilla y Andalucía”. Manuel Recena Soto, ingeniero informático de 40 años de edad, ha retornado a su domicilio en Mairena del Aljarafe tras trabajar durante dos años y medio en el equipo tecnológico de un líder mundial como Inditex, donde en su sede central de Arteixo (La Coruña) tenía el rango de director global de productividad de ingeniería y experiencia de desarrollador. Y en sus redes sociales ha dado a conocer el pasado viernes 29 que se incorpora desde Sevilla a la compañía norteamericana VMware Inc., de software de virtualización, que forma parte del gran grupo Dell, y hace dos años adquirió la empresa Bitnami, fundada en Sevilla y cuya plantilla sigue creciendo como motor de productos punteros.
¿Cuáles son sus raíces biográficas?
Nací en Jaén porque mi padre, arquitecto técnico, estaba construyendo un colegio. Allí solo estuve unos meses. Me siento mitad malagueño, pues viví mi infancia y adolescencia entre Málaga y San Pedro de Alcántara, y mitad sevillano, llegué a Sevilla con 17 años para hacer la carrera de Ingeniería Informática. Estoy casado, mi esposa se dedica al marketing y la publicidad, tenemos una hija de dos años y medio, nació cuando me contrató Inditex.
¿Qué experiencias de su infancia y adolescencia le sirvieron más años después para encauzar su itinerario profesional?
Tuve mucha suerte porque mis padres supieron educarme en aprender a saber el esfuerzo que cuesta conseguir las cosas. Porque en casa no nos faltaba de nada, y, por eso, de lo que más le agradezco a mi padre es lo que decidió cuando le dije por vez primera que quería un ordenador. Me dijo: “No hay ningún problema. El ordenador lo vas a tener. Pero este verano, vas a trabajar dos meses con Pepe, el albañil. Te levantas cada día a las seis de la mañana, y él te recogerá para ir a la obra”. Mientras, mis amigos se levantaban en verano a las diez o a las once de la mañana, y a las doce estaban en la playa con los demás chicos y chicas. Yo estaba descubriendo lo duro que es el trabajo en la construcción, y cómo tenía las manos el albañil. Me di cuenta de que no estaba preparado para eso, y que tenía que aplicar esa intensidad en mis estudios. Para llegar a esas conclusiones, hay que vivir experiencias como esa. O en el campo, cuando iba a pasar algunos días a casa de mi abuela en Guarromán, cerca de Linares, que era donde trabajaba mi madre. Y mi abuela me decía: “¿Querrás una paga estas navidades, no? Pues antes del amanecer te levantas, y te vas a recoger aceituna con tu abuelo, tu tío, tu primo y tu prima”. Como hablaba ella, no había ni aceras puestas en el pueblo a esa hora, y yo estaba desayunando un Cola-Cao y unas magdalenas.
¿Lo más importante en su etapa universitaria?
Aunque no terminé la carrera, fui miembro muy activo de la comunidad universitaria, en la organización de eventos, en la vinculación con departamentos, en trabajar con profesores. Me dejé atrás algunas asignaturas que me dio pereza terminar. Mi motivación por aprender se enfocaba a rentabilizar profesionalmente esos conocimientos.
¿Cuál fue su primer trabajo remunerado?
En segundo año de carrera, me eligieron para dar un curso de una semana de duración a personal de la Universidad de Sevilla sobre el lenguaje de programación PHP y cómo poder estructurar ciertos proyectos con él. Era una época en la que la Universidad de Sevilla estaba haciendo un rediseño completo de su web y se estaba empezando a generar mucho contenido en internet.
¿Tuvo fácil acceso al mercado laboral?
Actividades como esa me abrían puertas a otras. Me vieron y me llamaron para montar una intranet en la Consejería de Obras Públicas de la Junta de Andalucía. Trabajaba de 8 a 3 y por las tardes iba a clases en la facultad. En 2003 la Administración Pública empezó a demandar muchas soluciones informáticas. Cuando llevaba cuatro años en esa dinámica de trabajar para el sector público, en uno de los eventos que yo organizaba en la universidad, dando una conferencia sobre Maven, una herramienta de construcción de software que ha sido clave en el desarrollo de Java, se me acercó una persona y me ofreció trabajar con la empresa privada GMV. Ahí estuve tres años, y si creé mi empresa, Klicap, fue para sacar adelante un producto que yo quería desarrollar dentro de GMV pero con el que no conseguí apoyo suficiente a nivel directivo, y a finales de 2010 decidí montarlo por mi cuenta, aunque no me veía a mí mismo en el papel de empresario.
¿En qué consistía?
Se llamaba Clinker, basado en lo que yo llamaba ingeniería de puzzle, soluciones de código abierto para resolver necesidades de las empresas. Y una de ellas se convirtió en nuestro competidor. CloudBees Inc., norteamericana, que en 2015 decidió hacerme una oferta para comprarnos la empresa e integrarnos. Como el pez grande que se come al chico cuya tecnología puntera fuimos capaces de crearla seis jóvenes desde Mairena del Aljarafe. Ellos disponían de apoyo por parte de inversores, y yo había avanzado a pulmón, con el apoyo económico y empresarial de algunas personas, pero nunca salimos a pedir participación o crédito por parte de 'venture capital' privado o de administraciones públicas.
¿Qué logró en la negociación?
En las reuniones a través de Skype con Sacha Labourey, al frente de CloudBees Inc., logré que creara una sociedad en España y que no la radicara en Madrid o Barcelona sino en nuestra sede, en Mairena del Aljarafe. Recuerdo que, para convencerlo y evitar que impusiera trasladarnos, me preparé datos sobre la envergadura de las universidades sevillanas, sobre el número de personas que acaban las carreras cada curso, sobre el precio de la vivienda de alquiler,... Estoy muy orgulloso de haberlo conseguido, fue una llamada de atención a ojos del sector sobre el talento y la madurez del sector en Sevilla y Andalucía, rompiendo esa inercia de que solo se pensara en Madrid o Barcelona. Un caso de éxito que unir a otros en Sevilla, como el de Indisys, encabezado por Pilar Manchón, y al de Bitnami, liderado por Daniel López Ridruejo. Ahora son ya más frecuentes las operaciones de compra de empresas tecnológicas andaluzas, también de Málaga, Córdoba,... Hicimos crecer CloudBees Inc. desde Sevilla, y fue muy positivo profesional y económicamente para la trayectoria de todos los que formamos el equipo. En nuestro entorno nos convertimos en referencia porque implantamos un modelo distinto de cultura del trabajo, en horarios flexibles, en salarios mejores.
¿Cómo decidió Inditex contratarle para incorporarse a su sede central?
Cuando en 2018 comuniqué a través de la red profesional LinkedIn que dejaba de trabajar en CloudBees Inc., porque después de tres años con ellos ya sentí que debía cambiar, ese mensaje lo vio Sergio Álvarez Leiva, que fue fundador de Vizzuality y Carto, y que está en mi círculo de amistades. Meses antes lo había contratado Inditex. Y me envió un mensaje: “¿Por qué no te vienes? Se está montando un buen equipo de ingenieros informáticos en Zara para proyectos interesantes”. No estaba en mis planes, acostumbrado a trabajar al lado de casa, cerca de la familia. Insistió, habló dentro de Zara.com, me entrevisté con varios directivos, y en poco más de un mes ya había firmado el contrato con ellos y me trasladé a vivir a La Coruña, que está a 20 minutos en autobús de Arteixo. Quedaban pocos días para las rebajas de julio y me animaron a incorporarme para observar desde dentro el proceso de gestión digital de las rebajas. Fue una experiencia impresionante.
Explíquela.
Lo primero, asombrarte por la escala de un líder mundial. Porque en cuestión de segundos se pasa de cero a cien y es descomunal el número de personas que desde cualquier país entra en una misma plataforma para comprar online. Durante meses se preparan los sistemas para que soporten ese estrés máximo y no se caiga la plataforma digital durante momentos especiales como el primer día de un periodo de rebajas, o como el Black Friday. Que funcione cada botón donde los millones de potenciales compradores cliquean desde su ordenador. Y la segunda parte es que esa inmensa cantidad de transacciones han de convertirse en envíos físicos, con la coordinación de todos los centros logísticos. En lo que destaca Inditex, que tiene uno de los mejores modelos de gestión logística a nivel global.
¿Cuáles fueron sus primeros cometidos?
En el primer año quisieron que me moviera con libertad por todos los equipos para, como si fuera un mayordomo, oír, ver y callar. Para entender todos los procesos de logística, atención al cliente, comercialización, marketing, ingeniería de producto, etc. Asistía al mayor número posible de reuniones con quienes lideran determinadas partes de un proceso mucho más complejo. Y que utilizara esa libertad, y la independencia de alguien que no está contaminado por las inercias del día a día, para que aportara mis propuestas de mejora. A partir de ahí, montaba equipos para trabajar en llevarlas a cabo, y cuando ya estaban aplicadas las soluciones, cada cual volvía a reintegrarse a su área.
¿Cómo es la cultura de trabajo en la sede central de Inditex?
Es una estructura de organigrama muy plana y muy abierta, te da flexibilidad y comodidad. Amancio Ortega almuerza a diario en el mismo comedor donde lo hacen todos los trabajadores. El director general de Zara.com, Javier García Torralbo, se sienta dos mesas al lado de la que yo utilizaba. Y a lo largo de cualquier jornada nunca he tenido impedimento de hablar con él, igual que él acude directamente a cualquier profesional si necesita un dato técnico. Mi gran apoyo y referente fue Isabel Villaverde, sin lugar a dudas uno de los mejores responsables en mi carrera profesional. También he tenido conversaciones con el consejero delegado, Carlos Crespo, para presentarle proyectos en el que él tenía especial interés. Es una empresa en la que se fomenta que si un profesional quiere hacer algo para innovar, y lo tiene claro, se le apoya para que lo haga a tope. También es un reto porque no todas las personas saben moverse bien dentro de una empresa de 176.000 empleados.
¿Qué hicieron para mantener la actividad durante los meses de confinamiento?
Tuve un papel bastante activo porque uno de los retos que me habían asignado cuando me contrataron era mejorar todo lo relacionado con la experiencia del desarrollador. Y uno de los objetivos era que se pudiera trabajar desde cualquier parte. Algo complejísimo en una empresa que necesita hacer un gran esfuerzo para la confidencialidad, y evitar cualquier ciberataque con 'ransomware'. La pandemia aceleró iniciativas que ya teníamos en marcha, para pasarnos de un puesto de trabajo físico, con ordenador sobre mesa, a herramientas como los portátiles y los móviles. Tuvimos que enviar a 700 personas a sus casas. Fue muy interesante haber articulado que se trabajara de forma distribuida, cuando días antes se estaba acostumbrado a la relación cara a cara dentro de un edificio. Y la gran dificultad era hacer consciente a todos de lo peligroso que era descuidarse a la hora de gestionar la información desde cualquier lugar. No es lo mismo dejar desbloqueado un ordenador dentro de la sede central que en una cafetería. Porque un ciberataque a un ordenador puede paralizar a toda una empresa y acarrearle pérdidas de muchos millones de euros por día.
¿Por qué ha decidido retornar a Sevilla?
Después de 22 años de itinerario profesional en los que siempre he trabajado allí donde me llevaba el viento de quienes me convocaban a sus necesidades, he querido ser proactivo y ser yo quien decida más sobre mi trayectoria. Estando en Inditex, ya había tenido tres ofertas. Dejé Inditex en diciembre, volví a casa, no tenía compromiso con ninguna empresa, me apetecía crear equipo para un nuevo reto y hacer crecer tanto a quienes son maduros como buscar a jóvenes talentos en las universidades y darles oportunidades. Y en eso contacto en Navidad con un gran amigo, Daniel López Ridruejo, entre los dos siempre ha habido una admiración mutua, por lo que él ha logrado con Bitnami y por lo que monté con CloudBees. Fue capaz de perseverar durante años, superando la tentación de tirar la toalla, hasta llevar su modelo de software a las más altas cotas. Desde hace muchos años nos decíamos que debíamos buscar el momento en que trabajáramos juntos. Y ahora nos hemos convencido de que es el momento oportuno.
¿Qué funciones va a desempeñar?
Una de ellas es trabajar con Daniel para hacer crecer el equipo de VMware Inc. en España a partir del que ha catapultado tecnológicamente Bitnami desde Sevilla. Él dirigiendo desde Estados Unidos, donde, tras muchos años residiendo en San Francisco, acaba de trasladarse a Texas. Y yo desde Sevilla. Buscar talento es una de mis funciones. Incorporaremos a algunas personas para que estén en Sevilla, otros en Madrid, o en otros lugares de Andalucía y del resto de España. Trabajaremos alineados con la gama de soluciones que desarrollar desde Vmware. Yo me dedicaré más al área de ingeniería y Daniel a la de producto.
¿España es consciente del potencial de crecimiento económico que le puede aportar el talento de sus desarrolladores informáticos?
No se está dando cuenta de que cada vez hay más empresas extranjeras que están invirtiendo en España para tener sedes donde hacer crecer para el mundo sus áreas de ingeniería informática. Otras áreas de producción, como operación, logística, etc., les interesa tenerlos en diversos husos horarios a lo largo del planeta. Pero lo que se están dando cuenta las norteamericanas y europeas es del potencial de la ingeniería de software. En España hay un nivel muy bueno.
Esas empresas tampoco lo airean.
Quien descubre un filón, no quiere que eso lo sepan otros. Cada vez hay más empresas creadas desde Estados Unidos que están decidiendo montar en España equipos de ingenieros y desarrolladores. Porque tienen precedentes sobre el talento y el compromiso con el que se trabaja en España. Europa ya no es desde su perspectiva solo Reino Unido, Alemania y poco más. Y en otros países no han tenido experiencias tan positivas como las logradas con la creatividad y la pasión que, de forma muy generalizada, aportan muchos profesionales españoles de mi sector. Eso es un distintivo con vistas a los demás. Los profesionales españoles son competitivos porque en la relación coste-beneficio les aportan rentabilidad. No somos Indonesia, donde la mano de obra es muy barata, pero hay que cotejar el resultado, las rotaciones y otros factores.
Ponga un ejemplo de ese disimulo.
Cuando CloudBees Inc. compró mi empresa, no lo hizo público. En la web de CloudBees no aparecía referencia a la oficina en Sevilla, no querían que se supiera públicamente. Sí había profesionales que lo sabían, porque cuando publicábamos las ofertas de empleo era para contratar desde Sevilla.
¿Podrá mantenerse desde España esa ventaja competitiva?
Al menos durará siete u ocho años más. Hay que aprovecharla. En Silicon Valley o en San Francisco, la burbuja salarial ha explotado porque cada vez hay más personas que desean trabajar en esa actividad pero en otro entorno, urbano o rural, donde los costes de vida son muy inferiores. Y todas las empresas acabarán replanteándose sus tablas salariales.
Las profesiones vinculadas a la informática son de las que ofrecen más oportunidades para conseguir empleo, muchas empresas no consiguen encontrar suficiente personal cualificado para cubrir sus necesidad de desarrollo, y a la vez en nuestra sociedad es muy alto el nivel de paro juvenil. ¿Por qué no crece el porcentaje de jóvenes que se encamina a formarse para esos empleos?
Porque es una actividad muy vocacional. Y requiere mucho esfuerzo. La ingeniería informática, aunque desde fuera no lo parezca, aún es un ámbito con menos grado de madurez en comparación con otras ingenierías. Los avances se logran de modo casi artesanal. Casi todo está por descubrir, tras pocas décadas de sistematización. Y hacer camino requiere mucha dedicación, porque continuamente estamos chocando con cosas imprevistas o no resueltas técnicamente. No es como el escultor que enseña a los discípulos las diversas técnicas para esculpir la piedra, gracias al saber hacer evolucionado durante siglos. Mi recomendación es que los jóvenes, antes de meterse, se pregunten si ese esfuerzo va a ser vocacional o no.
¿Esa vocación no puede emerger por la motivación de tener empleo y aspiraciones a promocionarse, en lugar de vivir frustrados por formarse para actividades donde apenas hay ofertas de trabajo?
Hay que reflexionar sobre cuáles son las aspiraciones que hoy en día tiene un amplio porcentaje de jóvenes. Observo, escucho conversaciones de chavales, y también las que tienen entre sí muchos adultos con hijos, y asusta comprobar cómo todavía hay mucha gente que no ha aprendido que del fútbol o del motociclismo solo unos cuantos se ganan la vida para siempre. Y peor aún es comprobar la cantidad de adolescentes que se creen que ser 'youtuber' o 'influencer' es una profesión. Qué error hacerle caso a algunos famosos.
Cuando alguien le comenta que la creatividad para aplicar la tecnología es cosa de 'frikis', ¿qué le responde?
Le rebato ese tópico con ejemplos como el que he visto en La Coruña durante el confinamiento por el coronavirus. Hay familias que vivían de vender marisco estando en el mercado de abastos, sobre todo comprado por restaurantes. Un modo de negocio tradicional que de pronto se quedaba sin clientela al estar clausurada la hostelería. Para dar salida a sus productos empezaron a crear canales de WhatsApp o de Telegram para publicar a primera hora de la mañana lo que tenían de marisco y su precio, buscando personas que quisieran consumirlo en casa. Quien deseaba comprarlo confirmaba el pedido, y se lo llevaban a su domicilio en su furgoneta. Como apenas había tráfico por el confinamiento, no se encontraban atascos dentro de la ciudad y a las doce de la mañana ya habían entregado toda su mercancía.
Con su experiencia como emprendedor y como profesional, ¿qué aconseja a cualquier empresa pequeña o grande para sobrevivir y prosperar, en la perspectiva de la competencia global y de la transformación digital?
Tener muy claro que lo más importante es el equipo. Ya sean cinco personas o cincuenta. Detrás de cualquier servicio, de cualquier producto, la diferenciación está en cómo te atiendan, cómo se acerquen a ti, cuál es la sensibilidad hacia el usuario, cómo se mima el acabado del producto, etc., Eso lo hacen las personas, no lo hace el producto en sí mismo. Las empresas donde solo hay una mentalidad financiera no son buenas a largo plazo. Aunque vayan muy bien en sus resultados a corto plazo. El capital humano es el que marca verdaderamente el porvenir de las empresas.