«Para levantar Sevilla, dediquemos más tiempo a trabajar duro y menos a quejarnos de los demás»

Su curriculum es sobresaliente pero de lo que está más orgulloso es de su familia. Con su esposa, Lourdes, y sus tres hijos, de los que dos también han hecho carrera en la ingeniería (uno de ellos doctorado en la Universidad de Cambridge) y el tercero se dispone a trabajar como piloto de aviones de pasajeros. Adolfo Crespo Márquez, 58 años, vecino del sevillano barrio de Nervión, recibió en 2020 el premio anual que concede la Asociación Española de Mantenimiento, no en vano su contribución ha sido y es relevante en el desarrollo e implementación de modelos para estandarizar la eficiencia en la gestión de procesos industriales y de equipamientos que son cruciales para las empresas propietarias y para toda la sociedad que es usuaria de sus prestaciones: energía, transporte, seguridad,... Dirige el Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales en la Universidad de Sevilla, y en 2022 será anfitrión del congreso mundial sobre ingeniería de gestión de activos complejos que había conseguido para que se celebrara en 2020 y que la pandemia covid forzó a posponer como evento presencial.

¿Cuáles son sus raíces biográficas?

Mis orígenes están en Minas de Riotinto, donde mi padre era responsable de un área de mantenimiento de la actividad minera. Algunos de mis abuelos también eran del pueblo. Soy el mayor de cuatro hermanos. Los primeros 13 años de mi vida los pasé en Riotinto y me trasladé a Huelva para estudiar en el instituto, primero en el Alto Conquero y después en el IES La Rábida. Llegué a Sevilla para estudiar la carrera de ingeniería industrial, era un ámbito que me atraía porque desde niño fui descubriendo los procesos industriales químicos, metalúrgicos... Muchos amigos estudiamos carreras vinculadas de uno u otro modo a todo eso. Cuando yo me crié todavía en Riotinto había mucha actividad. La crisis del cobre que hundió la actividad minera llegó en los años 1986 y 87, cuando acababa la carrera.

¿Qué le atraía de la organización industrial como para especializarse tanto en ella?

Me resultaba interesante porque mezclaba conceptos de ingeniería, de gestión, de análisis financieros, de costes, de optimización...

¿Se enfocó hacia la investigación o a trabajar dentro de empresas?

Estuve implicado en la empresa que montó mi padre, donde ayudamos todos los hermanos, y fue parte de nuestras vidas durante más de 25 años. Le dieron la oportunidad de subcontratar maquinaria pesada y mantenimiento, tuvo una plantilla de entre 20 a 50 trabajadores, según las épocas. Cuando llegó la crisis minera hubo que reconvertir la empresa hacia sectores con actividad estable, como el petroquímico, en Huelva y en Algeciras. Al tener implicación en equipos de emergencia, en mantenimiento de infraestructuras críticas, me gustó mucho ese área de actividad y conocimiento. En la universidad, como becario investigador, ya tuve vinculación con otras empresas, como las de General Motors en Cádiz, como las siderúrgicas en Sevilla. Como la beca era exigua, lo compaginaba colaborando con empresas, y siempre me he encontrado muy cómodo en el mundo empresarial. Desde mi función en la facultad, intento que la vinculación entre alumnos y empresas sea la mayor posible.

Es artífice de gran cantidad de publicaciones en editoriales de referencia internacional que las han traducido a varios idiomas. Y en una temática cuyo liderazgo, por desgracia, no se identifica a Andalucía.

En Andalucía hay empresas buenísimas, también en infraestructuras, energías renovables o industrias de procesos, ámbitos en los que estamos muy enfocados para aportar soluciones, pero es complicado darse a valer en el panorama internacional. Es fruto de mucho trabajo, de intentar establecer modelos, métodos y técnicas que sean originales, en los que seamos los primeros, y, cuando los vamos a publicar en revistas punteras, que en el prólogo contemos con el marchamo de algún investigador de mucho prestigio que respalde la calidad de lo que establecemos. Hay universidades de otros países que tienen más fácil el acceso a proyectos y a consorcios de gran dimensión. Pero nosotros hemos perseverado, hemos logrado difundir y extender nuestras técnicas, y desde hace nueve años tenemos articulada una alianza con la Universidad de Cambridge, en su Institute for Manufacturing, y con la Politécnica de Milán. Es un consorcio en el que trabajamos juntos, realizamos intercambios de alumnos y publicamos trabajos sobre grandes infraestructuras de transporte de petróleo, de gas, de electricidad, de viajes en tren, etc.

¿Dónde se aplican más sus modelos?

Sobre todo en el sector del transporte de petróleo y de gas. Como otros sectores con activos de alta capitalización, que cuestan mucho dinero, el propietario ha de pensar: “¿Qué hago para que esto cumpla con el ciclo de vida que tiene previsto cumplir en mi negocio?”. Con Enagás tenemos publicado un libro donde se explica, y se difunde entre sus empresas participadas. Con Adif trabajamos muy a fondo en el modelo de gestión de la infraestructura ferroviaria, es quizá la empresa española que tiene más activos, abarca millones de activos. Con Talgo colaboramos mucho para los trenes, y con la Armada para el mantenimiento de submarinos, buques y otras infraestructuras críticas.

¿Cómo están haciendo evolucionar sus investigaciones aplicadas a las industrias ahora que convergen como activos las instalaciones físicas y los procesos digitales?

Adaptándonos al gran cambio de muchas empresas que antes solo fabricaban bienes de equipo para venderlos, y ahora también venden la prestación de servicios por el uso de ese equipamiento. La transformación digital está permitiendo servitizar las productos. Por ejemplo, las motos eléctricas que están en las calles y que se pueden utilizar pagando solo por el tiempo de consumo. Hay fabricantes que son a la vez el propietario y quien las mantiene y controla, a través de plataformas digitales donde queda registrada toda la información sobre el funcionamiento de cada vehículo. Ya el usuario que circula con la moto ni es su propietario ni se dedica a mantenerla. Otro ejemplo: hay empresas que antes construían plantas de energía solar y se las entregaban terminadas llave en mano a otro empresario, que ahora optan por ser el propietario y dar servicio vendiendo los kilovatios de energía, gracias a las opciones de comercialización que se basan en la digitalización de la operativa.

Acumular activos no siempre será una estrategia acertada.

Si no se analiza bien esa estrategia, puede dar muchos dolores de cabeza a una empresa. Hemos sido testigos de este tipo de problemas. Si tú eres el propietario de la planta, afloran retos nuevos que tienes que asumir a la hora de hacer eficiente la venta de ese servicio, de los que antes no te preocupaban porque eran cosa del cliente. En esos modelos de organización estamos trabajando. Es una época apasionante. Equiparable a cuando nació internet y empezamos a ver una enorme cantidad de posibilidades de modelos de negocio. En eso estamos viviendo una segunda revolución gracias a la digitalización de productos y servicios.

En la interacción entre ustedes y las empresas, ¿qué aprenden unos de otros?

Llevamos muchísimo tiempo investigando, y tenemos mucho conocimiento para el desarrollo de todo tipo de actividades a ejecutar sobre el activo, para que el riesgo del negocio esté bajo control en una infraestructura crítica, desde una central energética a un tren de alta velocidad. Cada vez es más complejo manejar o controlar el riesgo que puede haber a consecuencia del envejecimiento y degradación de los activos, porque cada vez son más sofisticados y están más entrelazados. Nos hemos especializado en eso y lo trabajamos con empresas de medio mundo. Llegando al sitio, identificando bien cuáles son los activos más importantes para el negocio, viendo dónde puede estar el riesgo y cómo eliminarlo con actividades que podemos planificar y desarrollar junto con ellos. Haciendo vigilancia de cómo va pasando el tiempo. Y proyectando cuál va a ser el comportamiento del activo a futuro. Ayudamos a que se mantengan de la mejor manera posible y que no supongan un problema en su plan de negocio.

¿Dónde acuden para trabajar sobre el terreno?

Por ejemplo, con Talgo, para la que colaboramos desde hace muchos años dentro y fuera de España, tenemos que viajar y visitar todos sus talleres. Con empresas energéticas como Enagás y Viesgo tenemos firmados convenios a través de nuestra Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial y acudimos a sus instalaciones por todo el país. Si no estás en el sitio, no detectas el problema. Que muchas veces es más organizativo que técnico.

Explíquelo.

Los problemas suelen ocurrir porque el personal no está bien formado, por el uso de herramientas que no son las adecuadas, por sistemas de información que no están actualizados, por el uso de procesos que no son suficientemente innovadores. Nuestros modelos identifican dónde intervenir y cómo hacerlo para disminuir el riesgo tras la inversión. Pensemos, por ejemplo, en retos como el mantenimiento de los trenes-hotel que recorren Kazakistán de punta a punta, en líneas ferroviarias de más de 1.500 kilómetros, y en áreas geográficas con extrema oscilación de temperaturas, con épocas a -30 grados bajo cero y en otras a más de 50 grados. Colaboramos con tecnologías digitales para diagnosticar de forma temprana riesgos en componentes como los rodamientos.

El sector de la logística está viviendo un enorme auge. ¿También desarrollan modelos con las empresas de su cadena de distribución?

Uno de los proyectos que tenemos es sobre digitalización de almacenes en red y la complejidad logística de la clasificación y distribución de repuestos, el reaprovisionamiento de artículos, la creación de almacenes virtuales... Es un mundo fascinante. En mis comienzos, hace 20 años, antes de entrar fuerte en el campo del mantenimiento, tuve una beca de la Universidad de Northwestern, que está cerca de Chicago, e investigué en Estados Unidos en la gestión de cadenas de suministros cuando comenzaron a poder unirse a través de internet. Cuando empezó a ser posible que una empresa comprara piezas en Taiwan, se ensamblaban en México, se enviaban a Bruselas, se atendía al cliente desde un 'call center' en otro país, y todo se gestionaba como si fuera una empresa que tuviera establecido todo el circuito en una localidad.

¿Qué finalidad tiene Ingeman, la asociación que encabeza?

La creamos en 2002, entre dos ingenieros que trabajan en empresas y otros dos que estamos en la universidad, y tiene su sede en nuestra facultad. El objetivo era crear un núcleo de interés sobre la ingeniería de mantenimiento. Lo habitual era organizar jornadas y reuniones con profesionales de más de 20 empresas, conceder un premio al mejor proyecto de ingeniería en ese área. El salto se dio cuando acudió en 2006 el director de servicios técnicos de Iberdrola Generación, se interesó por nuestro modelo y decidió adoptarlo para la gestión del mantenimiento de todas las centrales de ciclo combinado que llevaba su empresa, y que diéramos cursos en Madrid a sus equipos. A partir de ahí, Ingeman como asociación empezó a organizar esa formación a empresas. Centenares de ingenieros se han certificado en esos cursos. Y un miembro de la directiva, Carlos Parra, venezolano, lo ha extendido por Latinoamérica. A partir de ahí, se han establecido multitud de colaboraciones, y se ha dado mucha visibilidad a los modelos que diseñamos.

¿Y se aplican en el sector sanitario?

Se han adoptado en algunas regiones para la gestión y mantenimiento de los activos hospitalarios, y hemos colaborado con empresas que les dan servicios de electromedicina. Es un ámbito donde hay muchísimo por hacer pues tiene notables peculiaridades.

Cuando estalló en España la crisis covid y se decretó el confinamiento, usted y su equipo decidieron dedicarse a elaborar modelos y análisis para gestionar mejor las previsiones de impacto de la pandemia en la economía. ¿Fueron utilizados?

Sirvieron a Adif para gestionar el riesgo en la desescalada, con la reapertura de sus instalaciones antes del verano. A lo largo de dos meses, decidimos parar nuestras investigaciones y nos dedicamos 15 personas de manera desinteresada a aportar nuestra contribución a esta emergencia general, y realizamos tres publicaciones a nivel internacional que han tenido mucha repercusión. Porque nos dimos cuenta de que la gestión de la crisis se estaba haciendo con medidas generales que representan una tremenda pérdida de eficiencia en la salvaguarda de la actividad económica porque se trataba a todo un país por igual cuando el nivel de focos y contagios eran muy diferentes dentro de una región y dentro de una provincia. En el primer artículo, planteamos qué hubiese sucedido si el criterio de gestión hubiera sido provincial y si se hubieran aplicado las restricciones y confinamientos con criterio local, dependiendo del tamaño del foco. Las diferencias eran de miles de millones de euros. Los siguientes artículos se centraron en modelar el riesgo de contagios en una zona y elaborar un procedimiento para controlar.

¿Les llamaron desde alguna institución nacional o internacional para que continuaran?

He impartido conferencias online sobre este tema, soy miembro de la International Society of Engineering Asset Management (Iseam), sociedad de gestión de activos complejos, y como estaban enterados de nuestras aportaciones, se han ofrecido webinars que han seguido personas interesadas desde muchos países. Después de esos primeros meses, decidimos retornar a nuestros proyectos porque dedicarnos a analizar la gestión de los servicios asistenciales hospitalarios no es nuestra fortaleza como investigadores y requeriría prepararnos al 100% para eso porque desconocemos muchos detalles que causarían que nos rebatieran nuestros modelos de simulación.

Ponga un ejemplo.

Hay que modelar la campaña de vacunación y a la vez el modelo de reactivación de la movilidad a nivel individual y colectivo, con todo lo que impacta en los procesos económicos. Para tener modelos que repliquen bien la realidad hay que seguir continuamente la gran cantidad de circunstancias variables: retrasos en las llegadas de las vacunas, dificultades en su distribución, uso de las dosis, los diversos intereses de los gobiernos y de las farmacéuticas,...

¿En qué medida está incidiendo la pandemia en su actividad?

Llevamos muchos meses sin poder viajar a conocer y analizar instalaciones e infraestructuras. Por otro lado, hemos tenido que posponer a octubre de 2022 el congreso mundial sobre gestión de activos cuya celebración en Sevilla habíamos conseguido. Tal como acordamos con el equipo rector de la Universidad de Sevilla, queremos que se realice utilizando sobre todo los edificios que tiene en el centro de la ciudad, y el legado de la Exposición de 1929, y que los congresistas puedan disfrutar andando de un entorno tan atractivo, y que además atesora tantos intangibles de valor histórico, sin necesidad de ir en vehículos de un lugar a otro. Creo que todos los participantes se sentirán muy a gusto. Y además conviviendo de modo presencial. Porque estamos saturados de tanta relación virtual.

¿Tienen sinergias con otros departamentos de la Escuela de Ingeniería Industrial y con empresas y entidades de Cartuja, de cuyo parque tecnológico forman parte?

En muchos proyectos estamos aliados con departamentos de electrónica, de transporte, de control, de automática... Estamos implicados en proyectos para introducir el coche eléctrico, en el establecimiento y uso de las electrolineras en áreas de servicio. Y también en la aplicación de los nuevos modelos de inteligencia artificial, 'machine learning', aprendizaje automático, me encanta explorar todo esto. Tenemos buena relación con algunas empresas sevillanas que se han desarrollado desde Cartuja con gran mérito. Y también con el Centro de Investigación de la Comisión Europea, el JRC, es una suerte tenerlos en Cartuja. Ellos hacen mucha prospección sobre tecnología y alumnos nuestros han podido hacer sus tesis beneficiándose de esa colaboración para investigar.

¿Cuál es el proyecto de mayor envergadura al que están ahora dedicados?

Junto con la empresa pública Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España, estamos haciendo con Adif un proyecto de modernización y transformación digital de toda la gestión de activos y mantenimiento de toda la red ferroviaria española, tanto de alta velocidad como convencional. Nos va a requerir tres o cuatro años de dedicación.

¿En la gestión de riesgos se tienen en cuenta factores como las posibles crisis de reputación y los principios de sostenibilidad?

Cada vez más, porque son negocios donde todo debe funcionar dando satisfacción a la seguridad de las personas, al confort de los pasajeros, al respeto del medio ambiente, a los intereses de quienes interactúan con ese servicio. Hoy, los estándares de seguridad se anteponen a la disponibilidad del activo y del producto, y ninguna empresa quiere arriesgarse a ser noticia por un fallo.

Como ciudadano de Sevilla, ¿cuál es su punto de vista sobre la evolución de la sociedad sevillana en lo que va de siglo, y cómo afronta la crisis actual?

Estoy bastante preocupado por la situación social que pueda desencadenarse por la pandemia. No sé cuánto tiempo puede aguantar el sector servicios más perjudicado, en el que tanta gente ha dedicado sus ahorros e inversiones. Quién iba a pensar que desapareciera la afluencia de visitantes, en una ciudad tan hermosa y agradable. Mi actitud siempre es positiva y optimista. No me gusta ser derrotista, ni catastrofista. En lugar de pasarme el día quejándome de los políticos, prefiero ponerme a trabajar. Estoy aburrido de ver a personas que solo critican a los demás y solo le echan la culpa a los demás de todos los males. Para levantar Sevilla, menos hablar y más trabajar. Vean el ejemplo de las empresas innovadoras que hay en Sevilla. Creadas a partir de cero, trabajando en serio, son espectaculares, facturando en todo el mundo. Y tenemos jóvenes bien formados que quieren salir pero después quieren regresar para vivir en Sevilla. Es cuestión de buscarles oportunidades, implicarlos en buenas iniciativas, marcarnos objetivos, trabajar duro y conseguir la Sevilla que queremos.

¿Y por qué hay esa diferencia entre el potencial de desarrollo y estar en el furgón de cola español en tasas de empleo y de renta per capita?

Porque hace falta un cambio de mentalidad y dejar de pensar que van a venir otros a resolvernos los problemas. Nadie va a venir a hacer lo que tenemos que afrontar nosotros como sociedad. Si nosotros hemos logrado, al igual que otros grupos de investigación de la Escuela de Ingenieros Industriales, crear empleo para jóvenes que se han formado con alto nivel y dispuestos a afrontar retos ambiciosos en relación con empresas nacionales e internacionales, por qué no lo va a conseguir cada uno en el ámbito profesional del que sabe y al que se dedica. Esa es la principal encomienda que tenemos: conseguir un entorno laboral y salarial equiparable al de otros lugares con mayores índices de prosperidad.