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Carlos Sánchez, en la sede de Forward by Iturri, en una de las casas del antiguo recinto de la Casa de la Moneda, en el centro de Sevilla. / JESÚS BARRERA
«Ser una startup de Iturri favorece innovar en interacción con grandes clientes»
Carlos Sánchez García. Fundador y CEO de Forward, filial de Iturri. Dejó Microsoft para implicarse de lleno en la modernización de una empresa sevillana emblemática en el sector industrial y, con 50 años, encabeza la creación de una startup tecnológica cuyas innovaciones permitan a Iturri catapultarse en la prestación de servicios digitales.
Quienes pasean por la calle Habana, ya sean vecinos de la zona, sevillanos de otros barrios que transitan por el centro, o turistas, no pueden imaginarse que una de las casas de ese hermoso enclave del casco antiguo de Sevilla, dentro de lo que fue el microcosmos de la Real Casa de la Moneda, es la sede de Forward, una empresa creadora de innovaciones para mejorar con perspectiva global la formación y la seguridad en los trabajos expuestos a riesgos (plantas industriales, incendios, etc.). La generación de riqueza a través de la innovación, la ceca y la meca del siglo XXI, pueden fraguarse también en calles de hace cinco siglos y no solo en parques tecnológicos y en polígonos industriales. Ni siquiera es barrera para Forward, filial del Grupo Iturri, multinacional sevillana a la par que empresa familiar, cuya sede central está en el Polígono Industrial Carretera Amarilla.
Carlos Sánchez, gaditano, de 50 años, que reside con su familia en Olivar de Quintos, cerca del Hipódromo de Dos Hermanas, es el fundador y 'alma mater' de Forward, tras nueve años ejerciendo en Iturri como director tecnológico y de sistemas. “Disfruto llegando al centro de Sevilla para trabajar. Voy en bicicleta o en Metro. Desde mi casa son en bici 14 kilómetros y medio, todo en carril bici. Es un gustazo. Y si opto por el Metro, me bajo tres paradas antes, en Nervión, para caminar y atravesar el centro cuando están baldeando las calles, ver la Giralda y la Catedral con su plaza casi vacía,... Es para mí un paseo creativo, en el que no voy siempre por las mismas calles, y me sirve de calentamiento mental. Me encanta iniciar la jornada organizando el trabajo antes de que lleguen los demás”.
¿Cuáles son sus orígenes?
Nací y me crié en Cádiz. Mi padre era ingeniero industrial y trabajaba en Astilleros, donde se jubiló asumiendo funciones de recursos humanos y de personal. Soy el mayor de sus cuatro hijos, en una familia donde mi madre trabajaba como ama de casa. Toda mi etapa escolar la hice en el Instituto Militar de Cortadura. Y en Cádiz hice la carrera de Informática, mi pasión desde la infancia.
¿Por qué?
Con siete años, en una película de 'Superman', vi unas grandes cintas donde grababan datos. Me fascinó. Poco después, mi padre coordinó en Astilleros la informatización de las nóminas, y vi a unos señores de la empresa IBM con esas cintas. Eran para mí como un objeto fetiche. Y en Primero de BUP, un gran profesor, Juan Ramírez, un día me dijo: “Ven, que te voy a enseñar una cosa que te va a encantar”. Me enseñó un ordenador. Y me acuerdo perfectamente del primer programa que hice con él: calcular el cuadrado de los mil primeros números naturales. Aquel mismo día decidí que me dedicaría a la tecnología y a la informática.
¿Cuándo trabajó por vez primera en Sevilla?
En la Expo'92, en Cinsa, que trabajaba para IBM y estuve en el centro de cálculo de esta multinacional en la Cartuja. Y automaticé muchas de las tareas repetitivas que me encomendaban. E hice desarrollos de software para empresas como Acerinox, Cruzcampo, Coca Cola, etc., que empezaban a vincular los ordenadores personales con los datos incluidos en los grandes ordenadores.
¿Y el salto a Microsoft?
Luis Martín, que me conocía por esos trabajos para IBM, y que ahora es el CEO de la consultora Barrabés, me comentó que en Madrid iba a crear Microsoft un equipo de consultores, y que era una gran oportunidad de trabajo. Me seleccionaron, y trabajé para Microsoft de 1997 a 2008. Una época maravillosa, cuando me incorporé era una compañía que empezaba a crear desarrollos para empresas e instituciones, no solo vender sus productos básicos. Y era ágil la relación con compañeros en las sedes centrales en Redmond y Seattle. Mi primer cliente fue Telefónica. Uno de los trabajos más interesantes fue articular la primera declaración tributaria que se hizo en España a través de internet, para la Diputación de Vizcaya.
¿Se puede ser innovador trabajando desde España en el seno de compañías dirigidas desde Estados Unidos, o solo es posible ser correa de transmisión de lo que allí se inventa?
Tuve la oportunidad de ser creativo ayudando a clientes a aprovechar la tecnología, y esas experiencias se aprovechan internamente en empresas como Microsoft para mejorar los fundamentos de esa tecnología. Como mi visión de la innovación tiene más que ver con resolver problemas mediante tecnologías que existen, antes que idear tecnología que no existe, necesito poder aplicar mi mente a pensar en soluciones y a consumar los proyectos hasta en su fase final.
¿Cómo le fichó la empresa Iturri?
Me enviaron desde Microsoft a Sevilla para resolver durante varios meses, al frente de un equipo, problemas en la puesta en marcha del sistema de digitalización de la sanidad andaluza, el Diraya, implantado por el Servicio Andaluz de Salud en hospitales y centros de atención primaria. Conocí casualmente a Juan Francisco Iturri, director general de Iturri, y empezó a entablar contacto conmigo. Él tenía curiosidad por los temas de innovación digital aplicados a sectores tradicionales como el industrial, donde la actividad en las fábricas (para hacer coches de bomberos, vestuario, cascos, botas,...), ni en las suyas ni en las de sus competidores, nada tenía que ver con los proyectos a los que yo me dedicaba. Poco a poco me fue atrayendo y me ofreció ser el director de sistemas tecnológicos.
¿No le dio miedo un cambio radical en su trayectoria profesional?
Dejar Microsoft, tras diez años, no era fácil porque sus condiciones de trabajo son extraordinarias. Le planteo a Iturri que me motiva el reto de ayudar a transformar en Andalucía una empresa familiar para crear más riqueza y empleo, y participar en la estrategia de transformación de la arquitectura empresarial. Porque la tecnología por sí sola no mejora una empresa. Además, vivir en Andalucía me conectaba con mis raíces, y que mis hijas estuvieran más cerca de mis padres, y del mar.
¿Cuáles fueron los primeros objetivos?
Comenzaba en 2007 la crisis económica y Juan Francisco Iturri marca como primer objetivo intensificar la internacionalización. Nos dice: “Hay que darle la vuelta a la proporción en las ventas. Sin hacer más pequeña la compañía, en lugar de vender el 70% en España y el 30% en el extranjero, tiene que ser al revés”. Los otros tres grandes retos fueron: transformar algunos productos en servicios, para diferenciarnos con valor añadido respecto a competidores que solo compiten por precio y que desde China bajaban y bajaban los costes; simplificar los procesos y hacerlos más eficientes, en una compañía por entonces con más de mil trabajadores y en países diferenciados entre sí por siete lenguajes distintos (Inglaterra, Francia, Alemania, Polonia, Portugal, República Checa, Marruecos, Argentina, Chile...); y como cuarto reto rejuvenecer y reorganizar el equipo. Se creó una aplicación en la que cualquier trabajador puede proponer ideas, mejoras, necesidades de clientes que plantearse para solucionarlas, etc..
Un ejemplo de mejorar la competitividad de un producto convirtiéndolo en servicio.
El vestuario para profesionales de la seguridad, además de venderse como un producto, comienza a comercializarse como un servicio de 'renting', en el que el trabajador todos los días tiene la ropa limpia en su taquilla. Porque se da el servicio de lavarla y repararla, más recogerla y llevarla.
¿Por qué propone crear dentro de Iturri una filial?
Tras llevar a cabo y culminar a lo largo de siete años esos procesos de innovación, en 2016 empecé a sugerirle a Juan Francisco Iturri crear una empresa, a modo de startup, que generara nuevos negocios digitales relacionados con la seguridad. Innovar desde dentro de una empresa grande es muy complicado pero es la mejor manera de hacerlo. Tienes la solvencia financiera porque la empresa matriz es el principal accionista. Y la confianza del consejero delegado, gran capacidad de decisión, acceso directo al mercado por la estrecha relación con clientes y conocimiento de problemas que resolver en empresas. Él apoyó de inmediato mi propuesta. Celebro que él haya expresado esto en una entrevista: “Hemos creado Forward porque en 10 años el 50% de la facturación de Iturri ha de salir de ahí”.
¿Ha preferido dejar de estar en el puente de mando del día a día de toda la empresa para emprender con una de pequeño formato?
Con 50 años de edad, estoy aprendiendo cosas que no había hecho, y puedo crear con gente más joven. Para mí, el concepto de promoción profesional es hacer a lo largo de los años cosas diferentes en entornos diferentes. La venta, la ingeniería, el marketing, la organización,... En Forward pongo en valor mi experiencia, la comparto con un nuevo equipo y al mismo tiempo aprendo. Para mí lo más atractivo es el flujo de dar y recibir. En Forward queremos mejorar el bienestar de los trabajadores vinculados a labores de seguridad, mejorando la relación entre los trabajadores entre sí, entre los trabajadores y los entornos y los equipos con los que trabajan, y entre los trabajadores y sus empresas.
Una de las grandes dificultades de una empresa 'startup' es conseguir los primeros clientes y que tengan recurrencia. ¿Ustedes no tienen esa barrera?
Aunque los medios de comunicación a veces dan la imagen de que los robots nos van a sustituir mañana en todos los empleos, en muchos sectores productivos no existe aún la industria 4.0 (basada en procesos digitalizados) sino lo que llamo industria 0.4. En muchas empresas siguen haciéndose muchos trámites en papel y de modo manual. Queda mucho para agilizar, por ejemplo, que todas las empresas puedan cumplir continuamente la prolija normativa sobre seguridad. O personalizar lo que cada trabajador necesita como vestuario, calzado, herramientas,... Para innovar, lo que hacemos es primero observar, después seleccionar problemas que pensamos merece la pena resolver, y comenzar desde cero con clientes a los que interesa, con los que interactuar. Con ellos se definen los requerimientos, se hacen las pruebas, se hace la validación. Con ellos vamos invirtiendo de modo gradual y cuando acaba el proceso se convierte en un producto comercial.
¿Y después?
Los clientes primeros se benefician del coste, mucho más reducido. Nosotros financiamos dos tercios del proyecto y ellos el tercio restante. Se benefician del aprendizaje en la innovación sin tener que pegarse de cabeza contra todos los errores. Y se benefician de meter sus requerimientos en el producto desde el principio. Nuestro compromiso es mantener el desarrollo como un producto. Hay un equipo dedicado, continuamente, a mejorarlo. Y eso es un círculo virtuoso. Si mañana voy a un cliente nuevo, y tiene una manera nueva de gestionar el equipamiento que no se le ha ocurrido a otro cliente, nosotros incorporamos eso en el producto y los clientes anteriores se benefician.
Ponga un ejemplo.
Nuestro producto Springter, para digitalizar la gestión del equipamiento, incluyendo la conexión del cliente con sus proveedores. Lo pusimos en marcha trabajando con Urbaser, que tiene contratos de servicios de limpieza distribuidos por toda España. Después hicimos el mismo proceso en un entorno totalmente distinto. En Polonia, y con Lockheed Martin, fabricante de los helicópteros Apache. Con procesos burocráticos totalmente distintos. Y así, con otros clientes como Gas Natural, hemos ido creando un producto que es muy competitivo. No tengo duda de que hoy es la mejor solución que existe en el mundo. Porque el conocimiento de los problemas es mucho más importante que el conocimiento de la tecnología más reciente. Lo que tienes que dominar de verdad es el problema.
¿Tienen otros ya a la venta?
Tenemos en fase de desarrollo productos de simulación con realidad virtual para mejorar el aprendizaje. Por ejemplo, mejorar el entrenamiento en el repostaje de aviones en un aeropuerto. Porque nadie tiene un avión con el que entrenarse a diario. Y es una actividad en la que se producen accidentes por exceso de confianza en el manejo de los dispositivos. También estamos desarrollando realidad virtual para mejorar la formación de bomberos. Y otra línea es la monitorización de presencia y actividad de trabajadores en plantas industriales, en lugares de alto riesgo. Con cuatro clientes que son empresas del Ibex35.
¿Cuántas personas tiene en plantilla?
Somos seis y estamos buscando incorporar ya a otros seis con mucho talento y con ganas de participar desde Sevilla en un proyecto con el que ser los mejores, participando en un entorno de trabajo muy flexible. El objetivo es consolidar lo que ya hacemos y pronto comenzar a escalar los negocios. La diferencia entre fabricar un camión y hacer software es que el software escala muchísimo mejor. Nuestras cifras aún son modestas. En 2018, hemos facturado un millón de euros.
Quienes forman parte en Sevilla de los ámbitos empresarial y profesional, y descubren lo que están haciendo, como filial de Iturri, ¿se sorprenden mucho?
Les interesa el modelo. Porque innovar de la mano del cliente genera interés y curiosidad.
Como ciudadano de Sevilla, ¿cuál es su punto de vista sobre la sociedad sevillana?
Sevilla es una ciudad fantástica desde el punto de vista histórico y cultural, con una personalidad especial. Mi sensación es que no termina de aprovechar su enorme potencial. Ha de mirar más hacia fuera, y aprender cómo crear comunidad en ámbitos distintos a sus fiestas, donde ya lo hace muy bien. A Sevilla le falta dar con esa tecla y saber tomar las decisiones adecuadas para facilitar el emprendimiento de quienes viven en ella, y también facilitar la integración del talento que llega de fuera. Además, trabajar en las escuelas con los niños para que practiquen cómo proyectar algo y hacerlo. Que no solamente aprendan a ser creativos pintando algo sobre un papel.
Una referencia que sugiera tener en cuenta.
Fui en 2017 a la ciudad finlandesa de Oulu, donde también hay una gran concentración de titulados superiores, y me sorprendió cómo se apoyan desde ámbitos como la universidad, las instituciones públicas y las empresas. Viajé sin tener concertadas reuniones, y a través de Business Oulu me fueron sobre la marcha organizando visitas y encuentros con ¡55 empresas en cinco días!. Y cuando salía de una cita, los directivos de una empresa llamaban a los de otra para avisar de mi presencia. Con un gran espíritu colaborativo. Echo en falta en Sevilla ese espíritu. Cuando la mejor manera de innovar es hacerlo en abierto. No pretender hacerlo tú todo, sino propiciar que otros resuelvan contigo los problemas y participen en el negocio.