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Son y están

«Vi que la firma electrónica era el futuro y ahora somos una empresa que crece exponencialmente»

Antonio Cabrera Jiménez. Fundador y presidente de la empresa Viafirma. Es uno de los pocos casos de profesionales de la economía que, tras una etapa de más de 10 años incorporado a la gestión de organismos públicos (Ayuntamientos de Jerez y Sevilla, Consejería de Turismo), emprende la creación de una empresa tecnológica. Especializarse hace 20 años en ser competitivo en la creación de soluciones de firma electrónica le ha permitido desde Sevilla tener ya clientes en 15 países y la aceleración de la digitalización a causa del confinamiento por la pandemia del coronavirus está catapultando la demanda de sus servicios.

Juan Luis Pavón juanluispavon1 /
23 jun 2020 / 08:46 h - Actualizado: 23 jun 2020 / 08:54 h.
"Son y están"
  • Antonio Cabrera, al frente de su empresa Viafirma, fue de 1991 a 1995 delegado de Economía y Turismo del Ayuntamiento de Sevilla con Alejandro Rojas Marcos como alcalde. / EL CORREO
    Antonio Cabrera, al frente de su empresa Viafirma, fue de 1991 a 1995 delegado de Economía y Turismo del Ayuntamiento de Sevilla con Alejandro Rojas Marcos como alcalde. / EL CORREO

Viafirma es una de las empresas tecnológicas sevillanas que continúan creciendo en 2020 y que van a contribuir a la creación de empleo. Haya o no rebrote de coronavirus. Perspectiva mucho más halagüeña que las del sector turístico y hostelero. Viafirma es la única empresa andaluza a la que el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo le ha dado el rango de Prestador de Servicios Cualificados en firma electrónica. La reputación de Viafirma en este campo es tan alta que el pasado mes de mayo la editorial HarperCollins, conocida en todo el mundo por sus diccionarios Collins, contactó para solicitarle permiso y utilizar en su Collins Corpus contenidos de la web de Viafirma con los que ilustrar en su gran base de datos en español cómo usar las palabras en contexto para precisar la lexicografía a la hora de hablar y escribir sobre firma digital y firma electrónica. Más sorprenderá aún que la aventura empresarial de Viafirma es obra de una persona que fue alto cargo en la política municipal y autonómica y, cuando regresó al mercado profesional privado, se atrevió a innovar. Antonio Cabrera Jiménez, a sus 61 años, tiene una perspectiva muy completa para hablar con conocimiento de causa sobre sector público y sector privado.

¿Continúan teletrabajando desde casa o han regresado a su oficina?

Seguimos todos teletrabajando y estamos en plena capacidad operativa, como durante todo el periodo de confinamiento. No hay ningún problema en ese aspecto. Viafirma tiene su sede en el Edificio Centris, en Tomares, yo sigo desde mi domicilio, en Palomares. El aumento exponencial de la demanda de nuestros servicios, así como el enorme incremento de la actividad digital de quienes ya son clientes nuestros, ha puesto a prueba de estrés nuestros sistemas. Hemos superado con éxito ese periodo de operaciones en el que hemos posibilitado la firma digital como única opción posible dado que la presencial para resolver cualquier necesidad era imposible de llevarse a cabo.

¿Cuáles son sus raíces personales?

Nací en Jerez en 1959. Mi padre era asesor fiscal y profesor mercantil. Mi madre era ama de casa.

En Jerez estudié todo el periodo escolar con los marianistas, en el Colegio del Pilar, y un año con los jesuitas de El Puerto de Santa María. Hice la carrera de Empresariales por tradición familiar, en mi familia ha habido muchos profesores mercantiles. Y el mundo de la empresa era mi vocación. Además, es una carrera que te da polivalencia, como así me sucedió. Mi primer trabajo, ya antes de terminar la licenciatura, fue dirigir la administración de un matadero situado cerca de Puerto Real. Por eso me conmocionó descubrir en la facultad de Sevilla, donde la terminé, que en una encuesta a los alumnos el resultado fue que la gran mayoría quería ser funcionario. Ese día llegué a casa con el alma en los pies. Era para mí el mundo al revés.

¿Por qué se implicó en la gestión pública a niveles de responsabilidad política?

Todo empezó en 1986 porque en Jerez surgió la convocatoria de una plaza de director del departamento municipal de la oficina de promoción de empleo. A mí me gusta trabajar para generar empleo. Me eligieron, y estuve dedicado desde el Ayuntamiento jerezano a ayudar para montar cooperativas, para empresas de trabajo social, para proyectos de emprendedores, etc. Estuve así un año y cuál fue mi sorpresa que el alcalde, Pedro Pacheco, para su siguiente mandato, me ofreció la Delegación de Economía y Hacienda. Yo no militaba en el Partido Andalucista. Pero me llamó la atención y, con 26 años recién cumplidos, tenía un reto muy importante: sanear el enorme endeudamiento del Ayuntamiento de Jerez. Aprendí muchísimo. Se hizo una emisión de bonos que se colocaron sobre todo en Francia y en Inglaterra. Se logró reducir mucho el problema, y no se retrasó ni un día el pago de las nóminas.

¿Cómo pasó en 1991 de Jerez a Sevilla, de Pacheco a Rojas Marcos?

De vez en cuando, Alejandro Rojas Marcos me requería para que lo asesorara en cuestiones de economía municipal, ellos estaban en la oposición en el Ayuntamiento de Sevilla. Sintonizamos bastante bien, y él, pidiéndole permiso a Pedro Pacheco, me ofreció una tenencia de alcaldía, la de Economía y Turismo, en el pacto que hizo con el PP para llegar a la alcaldía. Fue otra una experiencia muy gratificante en la que también aprendí muchísimo. Y Sevilla desde entonces no ha tenido un alcalde como Alejandro Rojas Marcos.

¿Por qué hubo tan poca coordinación entre el Gobierno central, la Junta de Andalucía y el Ayuntamiento para aprovechar después de la Expo'92 tanto como se había hecho en Sevilla?Muy pocas veces he visto un alto nivel de coordinación entre administraciones públicas. Lo acabamos de comprobar en una situación tan crítica como la del coronavirus, donde han primado más los intereses partidistas que los de la ciudadanía. La Sociedad Estatal Cartuja 93 se constituyó bien para planificar la reutilización de la isla de la Cartuja, yo estuve en su consejo de administración. Pero se realizó un amplísimo y carísimo estudio de viabilidad, dirigido por Manuel Castells, actual ministro de Universidades, que planteó un escenario irrealizable: convertir Sevilla en un Silicon Valley. Me lo leí, y planteaba un horizonte precioso pero era imposible de llevar a cabo porque son realidades muy distintas. Y al final se hizo lo que se pudo, desde un planteamiento posibilista.

¿Qué valora más de su labor durante cuatro años en el Ayuntamiento de Sevilla?

Me siento muy orgulloso del Plan Sevilla Setecientos Mil, permitió a la ciudad tener unos ingresos muy considerables procedentes del Estado simplemente por poner los métodos adecuados para que el padrón de habitantes estuviera bien realizado y se atestiguara que Sevilla tenía más de 700.000 habitantes. Y este reto también tenía un fundamento democrático: del padrón de habitantes sale el censo electoral, y fue triste comprobar que en barrios humildes durante los años anteriores muchas personas no habían podido votar porque no estaban en los listados.

¿Y qué le dejó más frustrado durante ese periodo?

Lo difícil que es impulsar una iniciativa desde el ámbito público. Hay tal cantidad de burocracia y tantas limitaciones, que cuando tienes una idea y la das a conocer, tienes la sensación de que hay muchísima gente tirando de ti en sentido contrario para que no seas capaz de llevarla a cabo.

¿Qué destaca de su etapa posterior en la Consejería de Turismo del Gobierno andaluz?

Estuve junto a José Núñez, que fue consejero, y fui director general de Turismo. Había muchos recursos, era una época en la que los Fondos Feder europeos llegaban sin problemas y se podían hacer bastantes cosas. La campaña 'Andalucía solo hay una' fue muy exitosa. Traté de coordinar lo mejor posible los planes de promoción turística con los grandes profesionales que desde los 'touroperadores' internacionales vendían el destino Andalucía.

¿Por qué y cómo decide emprender la creación de Viafirma?

Hace 20 años. Soy un economista al que le gusta la tecnología. Y cuando estaba en la Junta de Andalucía, veía que en España se tendía a la descentralización administrativa abriendo más oficinas y replicando los mismos inconvenientes y limitaciones que las sedes centrales. Se hacía mucho desde los ayuntamientos: oficina de distrito con funcionarios trabajando de ocho de la mañana a las tres de la tarde. Cuando la auténtica descentralización es la que permite al ciudadano tramitar en cualquier momento de las 24 horas y de los 7 días de la semana, y desde cualquier lugar, sin limitaciones ni horarios ni territoriales. Cuando la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre pone en marcha el proyecto Ceres para establecer una autoridad de certificación, y que a través de internet se pudiera acreditar quién estaba al otro de la red haciendo las gestiones, vi que era la pieza que faltaba para el gran cambio, y así tuve la idea de crear una empresa especializada en soluciones de firma electrónica.

¿Se dedicó a eso al cien por cien?

A la empresa sí. Tenía claro qué queríamos ser de mayor en su modelo de negocio, pero durante muchos años para pagar las nóminas, y mientras el mercado, sobre todo el de la empresa privada, no estaba maduro para contratar los servicios de firma electrónica, teníamos que dedicarnos también a trabajos de otro tipo de aplicaciones digitales. Desde 2019 vivimos de dedicarnos al 100% a la firma electrónica.

¿Cuál fue el primer cliente que supuso un fuerte espaldarazo?

Firmaprofesional, la primera entidad española de certificación. Fundada en Barcelona, entre sus accionistas están el Colegio de Médicos de Barcelona y el Colegio de Gestores Administrativos de España. Nos llamaron hace 14 años porque querían usar los productos que estábamos creando y llegamos a un acuerdo de partenariado. Mantenemos unas relaciones inmejorables. Es nuestro mejor partner.

¿Qué soluciones ofrecen ustedes y para qué tipo de clientes?

Ya tenemos clientes en 15 países y estamos capacitados para resolver desde Sevilla todas las labores de configuración y de atención técnica sin necesidad de desplazamiento geográfico por parte nuestra. Tenemos soluciones para todo tipo de sectores y de clientes: desde pequeñas empresas de automoción, clínicas dentales y compañías de ventas al por menor, a grandes empresas como Sura, que es la principal aseguradora en Latinoamérica. Y organismos públicos como, en República Dominicana, su Consejo General del Poder Judicial y su Agencia Tributaria. Vendemos desde paquetes de firmas con toda su infraestructura necesaria, a situar nuestros servidores en el centro de procesos de datos del cliente. Según los acuerdos a los que se llegue y lo esencial que sea el cometido del cliente para la sociedad, podemos dar un servicio de soporte las 24 horas de todos los días para que la prestación no se caiga nunca. Una de las claves de nuestro éxito es cómo aunamos la seguridad digital y la usabilidad. El año pasado hemos puesto en marcha la usabilidad del sistema de firma electrónica desde la 'nube'.

Ponga un ejemplo.

Una empresa telefónica de Colombia utiliza en sus tiendas nuestro producto de documentos para ser firmados digitalmente por los clientes en un iPad y así evitar el consumo de papel. Antes tenía que almacenar en naves millones de esos documentos en papel para cumplir con la normativa de custodia durante un periodo de 15 años. Ahora todo se hace sin imprimir papel. Y se ahorran muchísimo dinero.

¿El confinamiento por el coronavirus va a acelerar al máximo la implantación de la firma electrónica?

Sin duda. Un acontecimiento muy desgraciado está empujando a esa transformación. Falta mucho recorrido para que se generalice. El sector de la empresa privada aún está más atrasado que el de las administraciones públicas.

¿Cuántas personas trabajan ahora en Viafirma y cuál es su volumen de negocio?

En Sevilla somos 32 personas, y en República Dominicana tenemos tres. Además, contamos con colaboradores. En 2019 hemos llegado a facturar alrededor de dos millones de euros. El 50% de nuestros ingresos proceden del extranjero. Nos marcaron como objetivo crucial la diversificación. Ningún cliente es más del 5% de la facturación total. Y no tener excesiva dependencia de las Administraciones, aprendimos bien esa experiencia cuando llegó la crisis de 2008 y los organismos públicos se quedaron con presupuestos muy exiguos, lo que nos supuso un grave problema para levantar cabeza. Uno de los principios que perseguimos es que los ingresos con un cliente sean recurrentes, en forma de pago por licencia, pago por soporte, mantenimiento de licencias,... Tengo muy claro cuál es mi cliente y cómo cuidarlo para que esté contento y no se me vaya.

¿Cómo se compite con las grandes empresas tecnológicas?

Haciendo productos mejores que ellos y siendo mucho más ágiles que ellos para evolucionar continuamente en un ámbito muy especializado como es la firma electrónica. Para quien confunde tamaño de empresa con garantía de calidad y de prestación de servicio, les mostramos nuestras referencias para demostrarles que la empresa más grande no siempre es la mejor. Nosotros hemos sido elegidos y trabajamos para empresas del Ibex 35, para grandes administraciones públicas como la Generalitat de Cataluña, el Gobierno de Canarias o el sistema sanitario de Galicia. Y nunca nos ha faltado capacidad para hacerlo bien. Nosotros nos presentamos a muchos concursos compitiendo con grandes tecnológicas, y ganamos en la mayoría de los que concurrimos. Necesariamente tenemos que ser muy buenos porque solo nos dedicamos a esto.

En su operativa, ¿cuál es una de las claves para demostrarlo?

Cuando uno de los principales sistemas operativos que se utilizan masivamente va a incorporar cambios y actualizaciones, por ejemplo en el sistema Android o en el iOS, tenemos que anticiparnos para evitar que el sistema de firma electrónica deje de funcionar bien desde los ordenadores, los teléfonos, las tabletas gráficas,... Contamos con profesionales muy cualificados para anticiparnos a los problemas que puedan aparecer en la interacción con partners como Apple, Google, etc.

¿Hay empresas grandes cuyo sistema de firma digital es de Viafirma pero no autorizan por confidencialidad a que se conozca quién es el proveedor?

Sí, algunos son de nuestros mejores clientes. Y están llegando más de esa envergadura porque necesitan acelerar su digitalización y solucionar problemas en su operativa. Cambiar los procedimientos de una empresa grande no es cosa fácil.

¿No han incorporado inversores como hacen muchas startups tecnológicas?

Vamos a seguir creciendo con los ingresos que nos proporciona el mercado. He seguido un modelo bastante conservador. He huido de lo que ahora está de moda con las rondas de inversores. Hay empresas competidoras que han conseguido así más de 10 millones de euros. Todos los modelos son respetables, no estoy diciendo que el mío sea el más acertado. Pero en 20 años gracias a esa prudencia no hemos fallado nunca, no nos hemos retrasado ni en pagar una factura ni en abonar una nómina. Hemos tenido un cuidado exquisito con la tesorería. Todos los accionistas de Viafirma trabajan dentro de la empresa y hemos articulado su desarrollo con recursos propios. Y ahora estamos viviendo un momento dulce porque el mercado está en fase de madurez y podremos aplicar más la escalabilidad a la comercialización de nuestros productos.

En Andalucía hay talento para los desarrollos digitales pero cuesta retenerlo porque son perfiles profesionales muy demandados. ¿Cómo intentan resolverlo?

La tasa de rotación en Viafirma es superior a 13 años, inaudita en el sector tecnológico. Desde el comienzo en el año 2000 planteamos condiciones laborales muy buenas, como las 35 horas de trabajo a la semana, que ahora está de moda. Cuidamos mucho a los compañeros para que no tengan la tentación de marcharse. Y superamos una dificultad añadida: desde que incorporamos a una persona a la plantilla hasta que es productiva puede pasar un año, porque nuestros productos son muy especializados.

Usted tiene mucha experiencia de gestión tanto en las administraciones públicas como en la empresa privada. ¿Qué aconseja para que España remedie problemas estructurales en su estrategia de recuperación y relanzamiento?

Lo primero es perseguir la eficiencia de la Administración Pública. La española es ineficiente por naturaleza. Y veo difícil que algún partido político lo afronte y le ponga el cascabel al gato. Porque es bastante impopular en España intentar hacer una Administración más eficiente. En segundo lugar, hay que apoyar mucho más la investigación para el desarrollo. Me da la impresión de que no va a haber muchos fondos públicos para esto. El Gobierno, las autonomías y los municipios tendrán grandes dificultades para cuadrar sus presupuestos, se centrarán en tapar los agujeros más acuciantes, buena parte del dinero europeo habrá que devolverlo, y es enorme el lastre de un endeudamiento superior al 100% del Producto Interior Bruto. Resulta trascendental potenciar la investigación y países como Alemania lo harán con más facilidad porque su deuda proporcionalmente es muy inferior y tienen mucho más margen financiero.

¿Está justificada la cantidad de personas que trabajan para fines burocráticos en los organismos públicos?

En absoluto. Se puede hacer lo mismo y de modo más eficiente con una cifra muy inferior de personas empleadas.

Ha dicho antes que la Administración Pública española es ineficiente por naturaleza.

Analicemos qué ha sucedido durante la grave crisis del coronavirus. Los sanitarios son los únicos héroes, cómo han dado la cara. Mientras que la Administración Pública ha suspendido de largo en su funcionamiento. Un ejemplo: suspender los plazos administrativos en los trámites. Cuando hay medios tecnológicos que permiten seguir trabajando. Si los hay, los funcionarios tienen que seguir dando ese servicio. Pero en España es muy difícil exigirles a los funcionarios una vez se han sacado su plaza. Ahí añadamos otro problema importante de nuestro sistema: muchos políticos nombrados para dirigir no son personas cualificadas para puestos de dirección tan complejos.

Francia es el primer país del mundo en número de turistas que lo visitan. Pero el debate político, mediático y social no se centra solo en hablar de cómo salvar el sector turístico. Hay muchas más decisiones, inversiones y comentarios sobre relanzar la industria, la ciencia, el talento joven,...

Para eso hace falta apostar en España por la investigación y el desarrollo, pero en los presupuestos públicos es de lo primero que se recorta. Siempre se dice que es importante, pero siempre otras urgencias se lo comen. Cuando no tienes una administración eficiente, pues no van todos los presupuestos a donde deberían de ir.

¿Qué piensa cuando escucha a muchos políticos decirle a los jóvenes que se atrevan a ser emprendedores, sin haber tenido antes una etapa de desarrollo profesional como trabajadores?

A muchos chavales que me preguntan y me piden consejo, siempre les digo que para ser empresario hace falta un largo proceso. Solo debes dar el paso cuando tienes formación adecuada y buena experiencia profesional en el sector al que te vayas a dedicar. Porque es un mundo muy competitivo en el que solamente sobreviven unos pocos. Es un error proclamar el emprendimiento como una salida a la crisis o una solución al desempleo. Los índices de mortandad de las empresas que se fundan así son altísimos. Y los chavales han de afrontar responsabilidades que pueden ser una pesada carga durante muchos años si no les sale bien el experimento. Comenzando por las responsabilidades que contraen con la propia Administración Pública.

Para un cambio de mentalidad en nuestra sociedad, ¿sería necesario que por parte de la mayoría de la población fueran conocidas empresas como la suya?

Para nosotros lo trascendental es ser conocidos por nuestros potenciales clientes. Y si alguien busca en Google poniendo 'firma electrónica', Viafirma sale en los primeros puestos. De eso estamos muy orgullosos, porque nos comparamos con empresas de nuestra competencia, que gastan en marketing mucho más que nosotros, y salimos muy airosos de esa batalla.

¿Cuál es su punto de vista sobre la evolución de la sociedad sevillana?

No debemos acomodarnos en el maravilloso don que tenemos en Andalucía para la hospitalidad, sino que debemos ser una sociedad de personas con muchas más inquietudes por la tecnología y por la modernidad. Recuerdo cuando estaba en la Dirección General de Turismo de la Junta de Andalucía, en todas las encuestas que se hacían a los turistas para que dijeran qué era para ellos lo mejor y lo peor, siempre salía en primer lugar que lo mejor era la gente. Eso es formidable, es una cualidad que no se improvisa. Pero no debemos confundirlo con apoltronarnos y anclarnos en el pasado.


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