«Aún hay empresarios que se resisten a integrar a los trabajadores en la toma de decisiones»

La Federación Europea de Bolsas de Valores ha nominado a la empresa sevillana Tier 1, que cotiza en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) de la Bolsa de Madrid, como una de las tres finalistas en los premios europeos que concede anualmente a pequeñas y medianas empresas que han obtenido acceso a los mercados de capitales y tienen no solo potencial de crecimiento sino también una clara responsabilidad social corporativa. El próximo 12 de noviembre, en Bruselas, tendrá lugar el anuncio y entrega de los galardones. Tier 1 es una empresa tecnológica creadora de software, más conocida en los ámbitos profesionales por su filial Commerzzia, nombre de una solución informática muy utilizada por cadenas de tiendas y supermercados tanto en España como en países de Europa y América. Al frente de este pujante grupo empresarial está uno de sus socios fundadores, Francisco Javier Rubio, sevillano de 53 años, casado y con dos hijas. Su esposa es abogada y residen en Almensilla.

¿Cuáles son sus orígenes?

Mi familia es de Triana. Mi padre recogía chatarra y tenía un bar en San Juan de Aznalfarache, el municipio donde residíamos. Mi madre también trabajaba en el bar. Somos tres hermanos, pero mi madre dio a luz nueve hijos, seis de ellos murieron a los pocos días, semanas o meses. En San Juan estudié en el Colegio Esperanza Aponte y en el Instituto Mateo Alemán.

¿Cómo se decantó hacia la informática?

Me fui en 1984 como voluntario a las Fuerzas Armadas, estuve cuatro años, destinado en una unidad de operaciones especiales, la Escuadrilla de Zapadores Paracaidistas, con base en Alcantarilla (Murcia). Viajábamos mucho porque teníamos que formarnos para saber saltar en paracaídas, bucear, esquiar... Y me tocó aprender informática porque se iban a instalar los primeros ordenadores en dicha unidad. Esa fue mi universidad. Ahí nació mi carrera profesional.

¿En qué otras facetas le ha servido después la experiencia militar?

En dirección y organización. Estudio mucho los modelos jerárquicos de los ejércitos, y te das cuenta hasta qué punto no es un ordeno y mando, cuando estamos hablando de un nivel profesional como el que existe hoy por hoy en el ámbito militar. Lo que significa trabajar de verdad en equipo, trabajar por objetivos comunes, son valores que me vienen de mi etapa en el ejército.

¿Cómo empezó su etapa profesional en Sevilla?

Entré a trabajar en IBM, era una época de mucha actividad informática en relación con la Expo'92. Fue un periodo de cuatro años que también me sirvió para consolidar mi desarrollo profesional, y en 1990 montamos la empresa Microsistemas, nos juntamos como socios cuatro personas que coincidimos en IBM: Miguel Gil Corrales, Antonio Martín Álvarez, Juan Luque y yo. Con el objetivo de dar servicio sobre todo a pequeñas y medianas empresas, tanto fabricantes como distribuidores. Microsistemas es hoy la sociedad propietaria del 61% de Tier1.

De ayer a hoy, ¿cómo se sobrevive en la competencia con las grandes empresas de la informática, y hacer ver a los posibles clientes que confíen en las capacidades de una más pequeña y con menos renombre?

Es cierto que mucha gente piensa que las empresas de informática son solamente integradores de las soluciones creadas por las grandes multinacionales. Nosotros, desde el principio, decidimos ser creadores de software, y marcarnos la ambición de querer ser como SAP, como Microsoft. Crear software de alta calidad que pueden poner en marcha personas de cualquier país que no te conocen, y sin necesidad de que tú acudas con tus programadores para iniciarlo. Ese es el software exportable, y nos obliga a una gran madurez en su construcción, que es muy compleja. A ese nivel puede haber en España no más de diez empresas que lo estén haciendo. Con una documentación muy extensa, y soportando múltiples lenguajes.

Muchos creadores de tecnología tienen más habilidad técnica que destreza comercial. ¿Cómo lograr ser buenos vendedores de soluciones informáticas?

Al principio, nuestro cliente lo que estaba comprando era: “lo estoy mirando, sabe hacer programas y creo en él”. Ha comprado la pasión que has puesto en ser capaz de hacerlo. Pero después hay que ir mucho más allá. Cuando no te conoce nadie, el emprendedor no solo tiene que demostrar pasión por la solución que ha creado, sino que ha de conectar con la pasión de quien tiene enfrente, y que vas a trabajar para materializar su pasión, no la tuya. Ese es el primer gran ingrediente de venta. Se equivoca el emprendedor que solo piensa: “yo creo en mi producto”. Ha de evolucionar a: “comprendo cómo voy a hacer que tú funciones, voy a convertir las ideas en generación de valor, y te lo vendo y me lo compras porque dices 'Esto es lo que necesito'”.

¿Qué hitos han marcado los principales saltos para crecer como empresa?

Cuando en 1993 empezamos a tener empleados y a movernos fuera de Sevilla. En 2003 con nuestra integración en el Grupo MP, manteniendo la sociedad original y parte de la propiedad. Obtuvimos un saber hacer organizativo muy importante para alcanzar más dimensión. Porque cuando nos integramos en MP éramos veintitantas personas y cuando salimos teníamos 90 en plantilla. Otro hito fue cuando en 2008 tomamos conciencia de la necesidad de crear un producto que fuera revendible y con fuerte escalabilidad. En 2012 salimos del Grupo MP y en 2016 dimos el paso a lograr que desde ese momento todos nuestros proyectos se acometieran pensando en un mercado internacional. Y con Commerzzia hemos logrado tener un producto de escalabilidad internacional y ser competitivos para las firmas comerciales del sector 'retail' .

Cuando en junio de 2018 su grupo empresarial comenzó a cotizar en el Mercado Alternativo Bursátil (MaB) dentro de la bolsa española, con una valoración inicial de 16 millones de euros, anunció que a finales de 2019 pondrían en marcha una ampliación de capital para sustentar su internacionalización. ¿Se mantienen esos planes?

Sí. Dejando claro a los inversores que es una apuesta a medio y largo plazo. Porque, tras un periodo de fuertes crecimientos en la facturación, con un promedio anual cercano al 25%, y en algunas líneas de negocio creciendo el 170%, ahora estamos dedicando muchos recursos a innovar y vertebrar las líneas de crecimiento futuro, que no darán sus frutos a corto plazo sino en años venideros.

¿Qué les ha aportado ya haber sido nominados para unos premios europeos a empresas que cotizan en bolsa?

Es un logro y hemos percibido que ha aumentado nuestra credibilidad a ojos de muchos clientes. No creo que vayan a concedernos el primer premio porque somos una empresa que aún tiene poca actividad en el mercado bursátil, a partir del próximo mes de noviembre vamos a iniciar esa fase importante de captación de capital. Y tenemos claro que la prioridad en nuestro rumbo estratégico es ser una sociedad que genera dinero de manera sostenible, independientemente de la evolución en la bolsa.

¿Qué facturación tienen previsto conseguir en todo el ejercicio 2019 y cuánto ha crecido la plantilla?

Esperamos cerrar el año con una cifra cercana a los 13 millones de euros. Somos ya 161 personas en nómina, de las que 90 trabajamos en la sede central en Sevilla. Del resto de España, donde tenemos más es en Canarias. Fuera del país trabajan ocho personas de nuestro equipo. La última oficina que hemos abierto en el exterior es en Miami. Y hemos comprobado que es mucho más rápido y más eficiente crear una sociedad en Estados Unidos en comparación con España. Allí hemos tardado siete días en toda la tramitación. En España siete meses para cambiar de sociedad limitada a sociedad anónima, cuando ambas están reguladas por la misma ley. Una barbaridad. No son conscientes en los gobiernos nacional, autonómico y municipal del perjuicio que causan a las empresas con la sobreabundancia de legislación absurda, inútil y obsoleta.

En el accionariado de Tier1 tienen participación los trabajadores. ¿Cómo es la cultura corporativa de la empresa para conciliar la toma de decisiones y la búsqueda común de beneficios?

Es un objetivo que materializamos mucho antes de salir a bolsa. Cualquier empleado con más de cinco años de permanencia en Tier1 entra en una sociedad, Between All, que tiene el 5% de las acciones y es el cuarto mayor accionista. En ella están cerca del 40% de los trabajadores, los hay de todo tipo, desde quienes atienden la centralita telefónica a quienes acuden a instalaciones de los clientes, o mandos intermedios. Lo que quisimos crear era un vehículo de participación de los empleados, que eligen a sus representantes en los consejos de dirección de Tier 1, donde participan muy activamente. Y que en Between All son quienes mandan, quienes deciden a qué trabajador se le propone entrar, incluso si aún no lleva cinco años en plantilla pero consideran que por su calidad puede aportarle mucho a la empresa. Además, han repartido dividendos por valor cercano a 400.000 euros.

¿No genera tensiones entre quienes son solo asalariados y quienes también son accionistas?

Para mí Between All es el corazón de la empresa, es un medidor del estado de la empresa. Es un modelo de participación de los trabajadores que tiene peso cuantitativo y cualitativo. Porque el accionista con el 5% es alguien tan a tener en cuenta como el 40% de la plantilla. Hay ocasiones en las que influye para promocionar y retener a alguien que podría irse de la empresa, o para persuadir a la dirección de la compañía de lo contrario y que no mantenga en la plantilla a quien consideran persona sin las cualidades necesarias para desarrollar objetivos de la empresa.

¿Todo esto les diferencia de las empresas con liderazgo muy unipersonal y presidencialista?

Sí, hemos trabajado mucho para que la empresa no dependa de mí. Yo también soy sustituible. Tenemos en marcha el proceso, que culminará a finales de 2020, por el que la dirección general no recaerá en mí. El directivo elegido es Leandro Gayango, y toda la compañía sabe que estamos trabajando en ese cambio para que Leandro asuma ese rol. Yo voy a pasar a dedicarme a la dirección estratégica.

¿En el panorama empresarial sevillano son frecuentes estos modelos?

No, y considero que eso es una rémora importante. Cuando comento en algunos ámbitos de empresarios y propietarios cómo es nuestra organización, hay quienes te dicen directamente que lo ven una chaladura. Consideran que eso solo depara problemas y líos. Aún hay empresarios que se resisten a integrar a los trabajadores en la toma de decisiones. En cambio, cuando hablo con directivos y mandos intermedios, sí lo ven positivo y lo valoran como un medio de implicación que además permite aspirar a tomar parte de la propiedad.

Con o sin acciones, ¿qué aconseja para mejorar la organización?

Alcanzar la verdadera cultura del trabajo en equipo. En Tier1 tenemos claro que un equipo no es gente que trabaja junta, sino un conjunto de personas que creen las unas en las otras. Que defienden firmemente el trabajo del compañero, que saben suplir las debilidades de los demás a la vez que ellos suplen las tuyas. Eso es un equipo. Lo otro es un falso equipo.

¿Cuáles son sus principales socios y clientes?

Como mayores partners están Seidor, que además es accionista en una de nuestras sociedades, y Birchman, 3Hold, IBM, Deloitte, entre otros. Como clientes, en el sector del comercio tenemos a Supermercados MAS, Marypaz, Pronovias, Locatel, Bimba y Lola, entre otros, con todas sus tiendas dentro y fuera de España. En el sector industrial, empresas como Royse, MP, Fábrica Nacional de Moneda y Timbre. En el cultural, los Museos de Andalucía y el Museo Dalí en Figueras. En América Latina tenemos clientes como el mayor mayorista de Buenos Aires, Supermercados Nini.

¿Cómo plantean la transformación digital de los procesos industriales?

Es un área de negocio cada vez más importante. Tenemos un equipo de mucha experiencia y muy alta especialización, con ingenieros de organización e ingenieros industriales que son claves para ese cambio, que no pueden abordar solo los ingenieros informáticos. Y le hacemos ver a las empresas industriales que esta nueva era de la llamada industria 4.0 no consiste solo en sustituir unos sistemas tecnológicos por otros, sino sobre todo en crear nuevos modelos de negocio. Entender esto es clave del verdadero cambio de paradigma.

En Sevilla pasa desapercibido que hay un ramillete de empresas creadoras de software que, por su calidad e innovación, han alcanzado dimensión internacional.

Sevilla necesita promover fuera esa imagen colectiva. Muchas personas, cuando piensan comprarse un coche, tienen en mente la idea de que si está fabricado en Alemania será mejor, porque ya a priori le atribuyen ser un país donde se produce con seriedad. En Sevilla existe un polo importante de empresas y profesionales con alta capacidad de construcción de software exportable a todo el mundo. Tengo datos contrastados que señalan cómo para la construcción de software se sale mejor formado de la Universidad de Sevilla que de las universidades de las otras grandes capitales españolas. Hay que promocionar esta realidad igual que se promociona el potencial del polo aeronáutico.

Como ciudadano de Sevilla, ¿cuál es su punto de vista sobre la evolución de la sociedad sevillana en los últimos treinta años?

Sevilla tenía hace 30 años mejor posición, en comparación con su entorno, que ahora. Ha avanzado pero a menos intensidad de lo que podía haberlo hecho. El AVE ha sido muy importante para el desarrollo de empresas locales. Sevilla tendría que haber exigido, y tiene que exigirlo ahora, las infraestructuras del área metropolitana que otorgan altas capacidades de desarrollo. La falta de vertebración del área metropolitana es un lastre para Sevilla.

Si al menos durante un solo día tuviera la vara de mando en la gobernanza de Sevilla, ¿qué propondría hacer y qué mejorar?

Sevilla aún no ha priorizado crear las condiciones para el desarrollo rápido de las empresas. Y en el mundo de hoy el dinamismo de cualquier ciudad moderna lo articulan las empresas. Desde las empresas se crean la mayor parte de los empleos, se pagan los impuestos que sostienen los servicios públicos. Alguien, al leer esto, puede pensar que lo digo porque soy empresario. Pero yo ni nací empresario, ni estudié para empresario, ni me desarrollé profesionalmente como empresario, y sí sé que genera valor esencial para la sociedad. Se lo digo a mis hijas y a mis padres: Estoy orgulloso de haber participado en la fundación de una empresa con la que ahora prosperan 160 personas gracias al trabajo de todos en equipo. Y para que haya más y mejores empresas, es primordial reformar y agilizar la maraña normativa. Son otro lastre tremendo.

El consejero andaluz de Economía, Rogelio Velasco, promete que estén preparando una profunda simplificación de los procedimientos administrativos.

Están trabajando en el camino adecuado. Pero he de plantearles una objeción, que ya he expuesto recientemente en dos foros. Está bien analizar y analizar la enorme maraña burocrática, para no tomar decisiones que sean locuras. Pero esa dinámica causa más retrasos, porque en los altos cargos de la política se espera a tener todos los informes, a tener la foto completa de toda la realidad. Y hay decisiones que se pueden y deben tomar de modo inmediato, no hay que esperar. Son decisiones simples, son conscientes de ello, y tienen la autoridad para tomarlas. Porque esto no va de analizar, va de actuar. Por eso mi lema en la empresa es 'Sigue caminando'. Porque en una empresa se evoluciona a la vez que se anda, no puedes pararte a esperar tener algo perfecto, lo que ya tienes claro lo vas incorporando a tu caminar, y rodarlo te da aprendizaje para completarlo mientras actúas.