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«Con Sevilla Game Hub queremos apoyar a jóvenes para que creen 100 empresas»

Curro Rueda Álvarez. Cofundador y CEO de Viva Games Studios. Fue uno de los artífices de Genera Games como primer éxito internacional de una empresa de Sevilla en la industria del videojuego y desde Viva Games está vertebrando una iniciativa mucho más ambiciosa para ofrecer formación a 1.000 adolescentes y jóvenes al año e invertir en la creación de 100 empresas de diseño y desarrollo de videojuegos apoyando a jóvenes talentos dispuestos a emprender.

Juan Luis Pavón juanluispavon1 /
16 abr 2023 / 04:00 h - Actualizado: 16 abr 2023 / 04:00 h.
"Son y están"
  • Curro Rueda, en la sede central de Viva Games Studios en Sevilla, donde se crean videojuegos que ya suman 700 millones de descargas.
    Curro Rueda, en la sede central de Viva Games Studios en Sevilla, donde se crean videojuegos que ya suman 700 millones de descargas.

Sevilla Game Hub es la iniciativa privada más notable en la capital andaluza en el ámbito del fomento del emprendimiento. Y especializada en uno de los sectores con mejores oportunidades de negocio y de empleo: la industria de los videojuegos. Se apoya en los logros que Viva Games Studios tiene en su haber desde 2017. Y para dar un salto a gran escala se mudará desde sus actuales oficinas en la Avenida Cardenal Bueno Monreal a las naves industriales de propiedad municipal que en la calle Antonio Maura Montaner llevan décadas sin uso, y que van a rehabilitar, tras lograr la cesión en régimen de concesión administrativa durante 50 años, para invertir y convertirlas en un gran centro de formación, incubación y aceleración de empresas de videojuegos. Curro Rueda está al frente de esa iniciativa. Es una de las personas clave en el creciente desarrollo del sector en Andalucía durante los últimos 15 años. De ahí que sea vicepresidente de la Asociación Española de Desarrollo de Videojuegos y presidente de la Asociación Andaluza de Videojuegos.

¿Cuáles son sus coordenadas biográficas?

Nací hace 50 años en Marbella. Estoy casado, mi esposa trabaja como responsable de recursos humanos y administración en una empresa industrial, tenemos tres hijos. Mi padre fue empresario, tuvo varios negocios de hostelería y de promoción inmobiliaria, y mi madre siempre se ha dedicado al negocio familiar de la joyería que fundó mi abuelo. Soy el mayor de tres hermanos, el único varón. Estudié Informática en la Universidad de Granada, comencé desde Marbella mi trayectoria profesional y empresarial, y la desarrollo en Sevilla desde junio de 2009.

¿Su primer negocio?

Asociarme con una academia para dar clases de informática, y me fui bien. Pero después cometí el error de meter todos mis ahorros en un negocio de hostelería. Un restaurante muy grande, con casi 2.000 metros cuadrados. Empezó muy bien pero después las pérdidas fueron cuantiosas, entre todos los socios llegamos a deber 100 millones de pesetas. Tenía 25 años de edad y me dejó clara una lección: No te metas en lo que no entiendes. Volví al negocio de la informática, en Alemania hice buenos contactos con la empresa CHS Data System para después poder desarrollar productos informáticos con el equipo que dirigía en Marbella, y eso me abrió las puertas al ámbito de los altos estándares europeos de calidad para los desarrollos de software, además de reflexionar sobre lo importante que es la cultura organizativa para el funcionamiento de una empresa.

Explíquelo.

En cuestión de poco tiempo vivimos varias adquisiciones. La española Altanet fue adquirida por CHS, y a su vez ésta por la francesa Altran. Y te das cuenta que en pocas semanas, en cada cambio, una empresa instala su cultura y su manera de trabajar. Al principio no le daba importancia, pero pronto aprendí que es importantísimo la cultura empresarial de cómo se trata al empleado, cómo se afrontan los problemas, cómo se plantean las soluciones, cómo quieres cultivar el talento y retenerlo. He vivido varias adquisiciones y he constatado las incidencias que causa imponer demasiado rápido un cambio de cultura organizativa.

¿Y los primeros grandes clientes con los que aprendió?

Trabajamos para la Agencia Espacial Europea, Deutsche Telekom, BMW, Nokia, Henkel, T-System. Tuve opciones para emigrar, pero continué en Marbella porque conocí a antiguos altos cargos de la multinacional finlandesa Nokia que se habían trasladado a vivir en la Costa del Sol y querían invertir en innovaciones vinculadas a la movilidad. Hicimos una evolución de las guías turísticas para introducirlas en los teléfonos móviles. Fracasó, pero la tecnología que se había desarrollado tenía un gran valor. Habíamos conseguido que lo que compilábamos funcionaba en todos los dispositivos, y se adaptaba a todos los modelos de pantallas de los móviles, superando la fragmentación técnica que impedía compartir. Cambiamos el enfoque de la empresa para centrarnos en esa vertiente técnica. Era una época en la que no había ni tiendas para aplicaciones. Y así conocí a la empresa sevillana Genera Mobile, fundada por José Miguel López Catalán, que se convirtió en nuestro principal cliente.

¿Cómo dio el paso para unirse a él?

Fue tal que así: Recibo en 2009 una llamada suya preguntándome si he visto el lanzamiento del iPhone por Apple. Le comenté que ese dispositivo iba a marcar el futuro, y si los demás no se subían a ese carro se quedarían muy atrás. Y me preguntó si mi sistema sería válido para el iPhone. Le expliqué que no era posible por las reglas que había establecido Apple. Y su respuesta fue: vente conmigo. Nos reunimos en Sevilla y llegamos a un acuerdo para desarrollar mi herramienta desde Genera Mobile como su director técnico. Era una época en la que aún era potentes los dispositivos Blackberry, y Nokia iba cuesta abajo. Genera Mobile proveía de contenido a Vodafone España y a Movistar Emoción, y le iba muy bien. Cuando quisimos dar el salto trasladando los contenidos a un mercado internacional, al empezar a crecer el uso de 'smartphones' más desarrollados, nos dimos un batacazo porque los consumidores comenzaron a ser mucho más exigentes sobre los contenidos y sobre la experiencia de usuario. Tras diversas tentativas, nos decantamos por los videojuegos, y se reorientó totalmente la empresa. El gran éxito de Genera en esa época, desde el año 2012, fue la capacidad de parar la inercia de la empresa y redirigirla a otra cosa distinta: el mundo de los videojuegos.

Y llegó el éxito mundial con la versión para videojuegos de la película 'Frozen', de Disney.

Estábamos en el momento adecuado, en el sitio adecuado y con las personas adecuadas. Era un proyecto secreto de Disney, la primera vez que iban a hacer un juego de ese tipo, pero no les daba tiempo a tenerlo terminado para las fechas en las que estaban reservadas salas de cine en todo el mundo para el estreno de la película. E internamente no tenían certeza de cómo les iba a salir ese producto. Nosotros fuimos valientes y les propusimos hacerlo. Fue una locura, porque faltaban nueve meses para el estreno. La creación de un videojuego de ese tipo requería por lo general dos años de trabajos. El sacrificio de toda la plantilla fue enorme. Y trabajando toda la plantilla en secreto, cumpliendo estrictas auditorías de seguridad para manejar la creatividad de Disney. Nadie podía enseñar el dibujo de un personaje ni a su familia. Nunca hemos tenido problemas de filtraciones, contamos con gente muy profesional, que era consciente de que estaba haciendo algo grande. El esfuerzo mereció la pena, la recompensa fue amplia para todos.

¿Cuántas descargas están contabilizadas de ese videojuego?

El último dato que tengo es 150 millones de descargas. Y el número de minutos que han estado jugando es muy superior al de la suma de minutos contemplando la película.

¿Cómo fue el modelo de negocio que acordaron con Disney?

Eso fue el mayor hito de ese proyecto. Los estudios de Hollywood estaban acostumbrados a que otra empresa le pague la licencia, le haga el producto y se lleve a cambio un pequeño porcentaje. Como en ese caso Disney no tenía claro qué hacer, ni si le daba tiempo, le propusimos algo innovador: no os pagamos nada por la licencia, y vamos a compartir los ingresos del producto al 50%. Disney terminó ganando muchísimo más que si hubiera optado por el modelo licenciatario. Ese éxito de negocio nos abrió las puertas de todos los estudios de Hollywood, que querían explotar esa vía. En unos casos el rendimiento fue muy bueno y en otros no.

¿Ustedes han preferido siempre centrarse en entretenimiento para móviles y no para consolas?

Nos enfocamos 100% a móvil. Ahora estamos haciendo las primeras pruebas para consolas. En el mundo hay 3.000 millones de personas que usan 'smartphones' y más de un 75% ha probado alguna vez jugar. Por lo tanto, hay gran volumen de usuarios. Y el modelo de negocio que se ha impuesto en el mercado es el de descarga gratuita. Hay estrategias de monetización que permiten ganar más dinero a través de un juego gratuito que con el modelo anterior de pago por descarga.

¿Cómo lo consiguen?

Nosotros competimos por el tiempo del usuario, igual que hacen las cadenas de televisión. El valor más importante es que el usuario dedique tiempo a estar dentro de tu producto. Los juegos están diseñados para que en ciertos momentos el usuario, para continuar, tenga que tomar una decisión: o me ahorro tiempo y hago un micropago (de 0,99 o 4,99, o incluso 10 dólares), o me ahorro el dinero. También está la opción de que vean anuncios de publicidad, y eso nos aporta ingresos mediante acuerdos con anunciantes. Por todo ello, es importante analizar, con herramientas digitales, la experiencia de consumo dentro del juego para que quien se fideliza a dicho juego tenga muchos alicientes de volver a jugar. Solo el 2 o 3% de los usuarios de un juego gratuito hacen pagos dentro del mismo. Pero al ser millones de personas las que disfrutan un juego, ese 2 o 3% de la audiencia puede llegar a ser una cifra notable. Por ejemplo, los creados desde Viva Games ya suman 700 millones de descargas. Somos la empresa española con más descargas en Google Play.

¿Por qué fundaron Viva Games como filial dentro de Genera Games?

Genera ya era muy reconocida internacionalmente por los trabajos para las grandes empresas norteamericanas. Y se nos empiezan a acercar chicos que no demandaban empleo, querían apoyo para sacar adelante sus juegos y crear con ellos sus propias empresas. Probamos con dos de ellos: David Liñán con 1MBand e Iván Serrano con Redvel Games, que hoy en día son de los más importantes en nuestra estructura de empresas en las que invertimos. El compromiso y la capacidad de trabajo que demostraron desde el comienzo fue extraordinaria. Y en 2017 formalizamos crear Viva Games, que dejó de llamarse Genera Indie Games, para ayudar a jóvenes de ese talento y talante. Nos ha ido muy bien, y es un modelo de negocio muy positivo para ellos y para nosotros.

¿En qué consiste?

Tras la primera entrevista, si nos gusta, les orientamos para que el primer juego que han creado se enfoque a las necesidades y tendencias del mercado. Establecemos un acuerdo: os ayudamos a terminarlo, lo publicamos, y si cuaja os ayudamos a crear una empresa, y le damos soporte en analíticas, marketing, traducciones, sonidos, etc. Importantísima esa primera etapa para conocer la calidad humana de esos jóvenes. Porque, aunque sean buenos, no vamos a montar una empresa con personas dificultosas en las relaciones.

¿Cuántas personas trabajaban en Viva Games cuando Scopely en 2020 compra Genera Games?

En Viva teníamos 70 personas, ya teníamos el negocio dividido respecto a la matriz, Genera. Y actualmente en Viva somos unas 100, tras haber creado 13 estudios de creación de videojuegos. El objetivo es de aquí a dos años ser 25 empresas, en cinco años ser más de 50 y en diez años más de 100 empresas. Principalmente creadas en Andalucía. Esa es nuestra ambición.

¿Quiénes son los principales inversores?

José Miguel López Catalán, Enrique Tapias y yo. En el día a día de la gestión soy yo quien está implicado. Viva Games puede ser definido como capital semilla e incubadora, como búsqueda continua de jóvenes talentos, sobre todo en Andalucía. También tenemos ya estudios creados por jóvenes en Sevilla (como Unico Games, Digital Arts Games y Big Cactus), Málaga (como Corex Games y BeSoccer Games), Valencia, Madrid (Koron Studios), Asturias, en Montevideo (Dragonfly). Y como gran sede la que vamos a tener en Sevilla. Donde todos relacionen lo que están haciendo y lo que proyectan. Esa comunicación directa en el cara a cara es importantísima, con el conocimiento fluyendo sobre aciertos, errores, etc.

¿Cómo evalúan en qué medida invertir en ellos?

En las primeras etapas, el éxito lo marcamos garantizándoles un sueldo digno y adecuado dentro del mercado del sector para que se dediquen intensamente a sus juegos como estudio independiente, y que empiecen ellos a poder hacer contrataciones. Cuando un juego llega a facturar 20.000 o 30.000 euros al mes, ya es el momento de invertir en su estudio para que empiece a crecer, con productos de alta calidad internacional.

¿Cuáles son los juegos con los que han conseguido más descargas?

Cover Fire, tiene más de 100.000 descargas al día. Soccer Star también se consume mucho.

¿Es ya numeroso el porcentaje de adultos que consume videojuegos?

Cada vez más. Y también mujeres. Hay juegos de combinatoria, de match 3, de puzzles, donde incluso el 65% de los usuarios son mujeres adultas, y hasta el 75% de quienes pagan son mujeres. Los juegos de palabras atraen más al público femenino y los juegos de tiro al masculino. La industria de los videojuegos se ha abierto a edades entre 5 y 65 años con una enorme gama de opciones. Por eso genera más ingresos que el cine y la música.

¿Cómo es el lugar donde van a instalar el Sevilla Game Hub?

Son naves industriales que hace muchos años que no se utilizan. El último uso que tuvieron fue para almacén de ambulancias vinculadas al Hospital Virgen del Rocío, que está muy cerca. Antes fueron depósitos de aceite de oliva, quedan restos de vías de tren y muelles de carga y descarga. La rehabilitación que hemos planteado para invertir es compleja y costosa. Hay que quitar los techos de uralita, y reciclar ese material contaminante. Pero la ubicación nos encanta. Cerca de campus universitario, cerca de nuestras actuales oficinas. Va a ser un espacio con unos 3.000 metros cuadrados para oficinas, que además por fuera contará con cafetería, instalaciones deportivas (gimnasio, pistas de pádel...) y otras zonas abiertas al público. Queremos romper con esa imagen del desarrollador informático solitario y sedentario.

¿Qué pretenden abarcar?

Que sea un lugar que complete todo el círculo de convertir tu pasión en profesión. Habrá actividades para niños y niñas a partir de 8 años de edad, que es cuando ya tienen capacidad lectora adecuada. Y habrá formación para segmentos de edad superior abarcando también a los de máster universitarios. Sobre todo animando a que emprendan, y que, tras aprender y entender el sector, con sus amigos puedan fundar una empresa de videojuegos. O para que sean contratados directamente por otras empresas en Andalucía. Queremos poner a Andalucía de modo mucho más relevante en el mapa de la creación de videojuegos. Y detectar a quienes tienen el gen del emprendimiento. Ya lo hacemos desde Sevilla y Málaga. En Málaga ampliamos nuestra implantación cuando se radicó el Polo Nacional de Contenidos Digitales, con el que tenemos una relación buenísima.

«Con Sevilla Game Hub queremos apoyar a jóvenes para que creen 100 empresas»
Curro Rueda, el primero a la izquierda, en la presentación mundial del videojuego que desde Genera Games hicieron de la famosa serie de televisión ‘Star Trek’.

¿También van a formar en perfiles profesionales vinculados a comercialización, derecho digital, desarrollo de negocio...?

Al principio nos centraremos en formar para programación, arte y diseño de videojuegos. No se puede ser un buen productor de videojuegos sin antes ser un buen diseñador, y sin tener nociones de programación. A mi juicio, en todos los centros educativos deben enseñarse los fundamentos para aprender a programar. Igual que se prioriza enseñar a hablar en inglés. La programación ayuda a tener un pensamiento estructurado y a ser analítico para resolver problemas. Y después de estas profesiones básicas en el sector llegará la formación en las demás especialidades. Por ejemplo, los que hacen análisis de calidad en los juegos, los que estructuran la monetización del juego, etc. Para toda la vertiente formativa en Sevilla estamos asociados con EVAD, escuela fundada en Málaga, con la que antaño ya nos unimos para crear dos estudios e iniciamos la experiencia de un programa de formación, incubación, aceleración e inversión, y ha ido muy bien.

¿Qué capacidad formativa tendrá el Sevilla Game Hub?

El objetivo es formar en Sevilla a unas mil personas al año. Habrá simultáneamente cursos de un año, de dos años, de tres años de duración. También ciclos formativos de FP.

¿Cuándo prevén que comience la actividad en esas instalaciones?

Nos hemos marcado inicialmente como fecha estar allí en septiembre de 2024.

Es la iniciativa más potente de fomento de la innovación para el emprendimiento empresarial en Sevilla.

Y nace de la experiencia, de un modelo de negocio contrastado, que es nuestro día a día. Vivimos de ayudar a hacer crecer a los jóvenes. Por nuestros cálculos, el impacto que vamos a generar en Sevilla es muy superior al que ha originado en Málaga el Polo Nacional de Contenidos Digitales. He viajado mucho por Europa, Asia y Estados Unidos, y como lo que vamos a crear en Sevilla no hay nada igual. Podemos conseguir que, dentro de unos años, Sevilla compita con Barcelona en ecosistema de desarrollo de contenidos para grandes empresas. Aspiramos a que sea polo de importancia internacional en este sector.

«Con Sevilla Game Hub queremos apoyar a jóvenes para que creen 100 empresas»
Curro Rueda flanqueado por David Liñán y Diego Aguilar cuando ganaron en el certamen Casual Connect Berlín un premio por su videojuego Cover Fire.

¿Inducirán a que tengan en Sevilla su equipo de dirección las empresas que tiendan a desarrollarse desde las ciudades de origen de sus fundadores, dentro o fuera de España?

Nuestra idea es traccionar hacia Sevilla. Ya ha habido una empresa de Madrid en la que invertimos y han optado por trasladarse a Sevilla para trabajar de modo permanente dentro de nuestra oficina.

¿Cómo fomentar el talento femenino para aumentar su participación profesional en el sector videojuegos?

Nosotros contratamos a personas con talento, sin elegirlas por ser hombres o mujeres. Actualmente, en Viva Games, la directora de producción es una mujer, y la directora de arte es una mujer, y la directora de calidad es una mujer. Es decir, de las cinco personas que están al frente de departamentos, tres son mujeres. Y han accedido progresando dentro de la empresa. En general, desde el punto de vista social, como cada vez hay más mujeres que consumen videojuegos, entiendo que de modo natural habrá más mujeres que quieran convertir su pasión en profesión.

«Con Sevilla Game Hub queremos apoyar a jóvenes para que creen 100 empresas»
Curro Rueda junto a José Miguel López Catalán guiando por la Plaza de España a Hayao Nayakama (a la derecha), el fundador de la multinacional japonesa SEGA, que viajó expresamente a Sevilla para conocer al equipo de Genera Games.

¿En qué ha cambiado el apogeo del teletrabajo al funcionamiento interno de las empresas de videojuegos?

Nosotros hemos sido la empresa pionera en trabajar desde Sevilla para el mercado internacional. Ahora ya hay un núcleo de buenas empresas: Viva Games, Scopely, AxesinMotion, The Game Kitchen, Odders Lab,... Antes, nosotros crecíamos en plantilla básicamente contratando a jóvenes que viven en Sevilla, Cádiz, Huelva, Córdoba, Málaga... En Sevilla no había apenas formación en videojuegos, y éramos prácticamente los únicos. Fichábamos a mucha gente junior y los educábamos en nuestra cultura, y para trabajar con clientes de máximo nivel como Disney, Marvel, Paramount, Warner, Universal, etc. Eso te inculca unos estándares de calidad altísimos porque te los exigen. Y se consigue currando muchísimo. Antes de la pandemia, la entrevista de trabajo que hacíamos a un candidato junior era igual que la establecida para un senior. Porque siempre teníamos como objetivo formar y que se quedara con nosotros para siempre. Con la pandemia, tuvimos que cambiar y fichar a más porcentaje de senior que fueran capaces de ser autónomos trabajando a alto rendimiento. Esa barrera no me gusta, porque los jóvenes aprenden mucho mejor trabajando en la oficina, donde el talento convive y se desarrolla. En nuestro caso, el teletrabajo exige mucho más trabajo de supervisión, y eso quema a quienes están en puestos intermedios y altos. Porque es más difícil formar jóvenes y convertirlos en profesionales. La vuelta paulatina a trabajar juntos en la oficina ha sido importante. Sin esa convivencia cambia a peor la cultura de la empresa. Además, hemos tenido que enfrentarnos a otro nuevo problema: la pandemia ha abierto el mercado laboral y a muchos jóvenes andaluces les llegan ofertas de empresas de otras zonas de España y Europa para trabajar en remoto. El año pasado tuvimos que actualizar muchos salarios para poder competir en la retención de talento. La competencia viene bien a la larga, nos motiva a mejorar más.