«El transporte público aún no tiene en España la consideración de pilar del bienestar social»

En su vida laboral hay un rasgo cada vez menos frecuente: es muy probable que se jubile habiendo trabajado en una sola empresa. Francisco Iglesias, nacido en Sevilla hace 55 años, lleva 31 dentro de Alsa, la española más importante de transporte de viajeros en autobuses, cuyos orígenes como empresa familiar se remontan al siglo XIX en el municipio asturiano de Luarca. Desde enero de 2016 es el consejero delegado de una compañía con unos 15.000 trabajadores y 4.500 autocares, que a diario transporta un promedio de un millón y medio de viajeros, y cuya facturación anual está alrededor de mil millones de euros. El 70% en España, el 20% en Marruecos y el 10% restante sumando su actividad en Portugal, Francia, Suiza y otros países. Además, Alsa gestiona numerosas estaciones de autobuses, áreas de servicio y áreas de mantenimiento de vehículos. Desde 2005, Alsa forma parte de la multinacional de origen británico National Express y es su principal accionista. Pocos ejecutivos españoles como Francisco Iglesias tienen a diario tanta conexión simultánea con la perspectiva local y con la global, en una actividad tan ligada a la vida cotidiana como el transporte urbano e interurbano.

¿Cuáles son las principales coordenadas de su raigambre sevillana?

Mi familia, y mi barrio. Mi padre, que ya falleció, era empleado de banca. Mi madre estaba en casa y cuidaba a los hijos, somos dos: mi hermana mayor, que vive en Dos Hermanas, y yo. Hasta los 23 años viví en Nervión, en la esquina de la Avenida Cruz del Campo junto a la fábrica de cerveza, en el piso donde sigue residiendo mi madre. Estudié la EGB en el Colegio Sagrado Corazón de Jesús. BUP y el COU los cursé en el Instituto Luca de Tena. En el campus de Reina Mercedes hice la carrera de ingeniería superior industrial y el último curso estuve de erasmus en Sheffield, al norte de Inglaterra.

¿Cómo empezó a trabajar en Alsa?

Hay momentos en la vida donde la suerte ayuda. Eso me ocurrió a mí cuando estaba de erasmus en Sheffield. Allí conocí a una joven estudiante asturiana. Nos hicimos novios (ahora es mi ex mujer y la madre de mis hijos). Al acabar aquel curso, ella volvía a Asturias y yo a Sevilla. Y ella conocía a personas de Alsa a través de su padre. Contacté con ellos y descubrí que iban a aumentar su equipo en Sevilla.

¿Cuál fue su primer cometido?

Alsa había ganado dos contratos para dar servicio a la Exposición Universal de 1992 en Sevilla. Uno era el transporte dentro del recinto con autobuses que hacían la ronda interior para que los visitantes se subieran y bajaran gratis donde quisieran. Y otro era la gestión de un enorme aparcamiento para autobuses en el exterior, junto a la Puerta Norte. Y el contrato exigía que al frente de la operativa de ambos contratos tenía que haber un ingeniero. Fueron meses intensísimos, solo vi tres pabellones de la Expo'92, porque cuando terminaba las largas jornadas de trabajo, lo que menos me apetecía era meterme de lleno allí. Cuando acabó la Expo'92, Alsa me ofreció irme a Santander para trabajar, porque habían comprado la mayor empresa que recorría la cornisa cantábrica. Aprendí el funcionamiento general de la empresa, en contacto con los talleres, los informáticos, los comerciales, el equipo de administración, etc.

¿Cuándo asumió funciones de alta dirección?

En 1999, cuando me destinaron a Málaga para gestionar una empresa que procedía del grupo Enatcar, tras la privatización de este grupo público que hacía la mayor parte de las rutas interurbanas en España. En los años anteriores estuve trabajando en Portugal y de nuevo en Sevilla. Y seguí mejorando en mis conocimientos para hacer más eficientes los ratios de productividad, el consumo de combustible, el crecimiento de los contratos de transporte urbano, etc. Mi etapa en Málaga acabó cuando Javier Carbajo, el primer consejero delegado que no era miembro de la familia Cosmen, la propietaria, me llamó en el año 2003 para que me incorporara en Madrid a su equipo y me nombró director general de la división de largo recorrido. El nacimiento de mis hijos va ligado a ese periodo de itinerancia profesional. Mi hijo nació en Sevilla, mi primera hija en Málaga y mi segunda hija en Madrid.

¿Qué fortalezas le ha aportado su formación en ingeniería?

Muchas. Siempre le agradezco a la carrera la gran capacidad de raciocinio que me aportó. Te ayudaban a preparar la mente para resolver problemas que no estaban en los apuntes, tenías que pensar. En mi adolescencia yo no tenía vocación de ingeniero. Era un alumno de bachillerato que lo aprobaba todo con sobresaliente, y elegí ingeniería por azar y porque me dijeron que tenía más fácil la integración en el mercado de trabajo. Pero al principio la carrera fue un 'shock' porque me resultó muy difícil. Para mis funciones de gestión económica y de dirección también me ha sido muy útil. Como también le sucede a muchos compañeros de mi promoción en Sevilla. Como Antonio Somé, que dirige Persán, o como Florencio Chacartegui que preside Hidral, y otros que están en puestos de responsabilidad en numerosas empresas. La mentalidad de ingeniero te hace poner el foco en priorizar, porque cuando gestionas no lo puedes controlar todo. Y en saber crear equipos que te ayuden bien.

¿Qué cualificación para asumir la función de primer ejecutivo ha sido más provechosa? Cuando yo era director general de la compañía en España, Javier Carbajo decidió retirarse y me propusieron para el puesto de consejero delegado en 2014 con vistas a que asumiera su puesto en 2016. Y dentro del proceso de formación para mejorar mis capacidades y habilidades, lo mejor fue enviarme en Estados Unidos a la Universidad de Harvard para hacer un curso intensivo. Me cambió la perspectiva, me hizo pensar de una forma totalmente diferente. Lo recuerdo con mucho agrado aunque obligaba a un esfuerzo enorme, tenía que dedicarle 16 horas al día incluidos sábados, solo podía descansar tres o cuatro horas los domingos por la tarde.

Explique algo que que integrara en su criterio.

Se me quedó grabado a fuego que un directivo siempre debe tener en la cabeza cuál es la ventaja competitiva que su empresa está proponiendo al cliente. Cuál es su elemento diferencial. Si eres el líder de tu industria, de tu sector, siempre tienes que ir por delante. Y si no eres el líder, y quieres alcanzar al líder, otro criterio básico es que no puedes intentarlo utilizando las mismas estrategias del líder. Ejemplo: lo que han hecho las aerolíneas de bajo coste. Si Ryanair o EasyJet hubieran intentado crecer con la misma estrategia que Iberia, no hubieran tenido éxito.

¿De qué manera procura que Alsa preserve su liderazgo?

Haciendo evolucionar la empresa para basarse en 3T: talento, tecnología y transparencia. Y que el valor diferencial llegue tanto a los clientes como a los trabajadores y a las administraciones públicas. Lo primero que hicimos fue buscar profesionales en perfiles tecnológicos muy especializados que no existían en nuestra industria. Eso nos ha permitido ser creadores de tecnología propia. Por ejemplo: en España tenemos autobuses que han sido diseñados por nosotros. Otras empresas nos lo fabrican, y tenemos un acuerdo de exclusividad para que no se lo vendan a otra compañía.

¿Qué rol desempeña usted dentro de National Express a nivel global?

El grupo National Express tiene su sede en Londres, y cotiza en la bolsa londinense, por eso Alsa no está en la Bolsa de Madrid. En el consejo de administración está representada la familia Cosmen. En cuanto a la dirección corporativa, formo parte del comité de dirección, que incluye consejeros delegados y directivos de las tres principales áreas: Norteamérica, Centro y Norte de Europa, y el mercado de Alsa: España, Latinoamérica, sur de Europa, África y Oriente Medio.

¿De qué se siente más satisfecho en esa dinámica global?

De la transparencia en nuestra gestión. El anterior consejero delegado, Javier Carbajo, hizo una gran labor para resolver la integración en National Express. Siguiendo el camino abierto por él, he profundizado en facilitar mucha y buena información sobre el funcionamiento de Alsa. Porque cada país tiene diferentes formas de trabajar, clientes distintos, etc., y si yo no era capaz de dar toda la información al grupo sobre cómo gestionábamos los contratos, cuál era nuestra estrategia, cuáles son nuestras inversiones, cuáles nuestros ratios, etc., iba a ser muy difícil que se entienda la gestión. Todas las semanas tenemos una reunión con los demás directores en los otros países.

¿La internacionalización de Alsa va a vivir otra etapa de auge?

En mi día a día le dedico el 50% de mi tiempo a la gestión internacional. Es donde veo más futuro y más capacidad de crecimiento. Para dar esos pasos hay que priorizar varias claves. Conocer muy bien la legislación de ese país para valorar cuál es la seguridad jurídica, analizar cuál es el comportamiento de los clientes, y encontrar un socio local que te aporte y viceversa. También es importante tener en tu equipo a profesionales excelentes que puedan ser movilizados para poner en marcha nuevos proyectos y nuevos destinos. Como vamos a hacer en el entorno de Lisboa desde comienzos de 2022, con una gran operativa de autobuses urbanos.

¿Qué innovaciones están implementando para avanzar en el modelo de movilidad conectada?

Tenemos en funcionamiento desde comienzos de 2020 el primer autobús autónomo que da servicio en España, lo hace en el campus de la Universidad Autónoma de Madrid. No es una prueba piloto, es una línea que funciona a diario. Hicieron falta dos años de desarrollo tecnológico creado por nosotros, con el equipo de ingenieros que trabaja desde nuestra sede en Torrejón de Ardoz. El vehículo no es fabricado por nosotros, pero la tecnología sí.

¿Y para la movilidad sostenible?

Ahora presentamos en la línea Madrid-Torrejón de Ardoz el primer autobús con hidrógeno que va a circular ya en línea regular.

¿Cómo afrontaron el comienzo de la pandemia covid y del confinamiento, con la enorme dificultad económica de mantener la actividad al ser un servicio esencial pero caer en picado los ingresos?

Alsa tenía en ese momento números de récord, tanto en el balance del 2019 (recórd en pasajeros, en ingresos, en beneficios...) como en los meses de enero y febrero de 2020, donde estábamos creciendo por encima del 10%. Y, de golpe, como le sucedió a tantas empresas, nos dimos cuenta de lo vulnerables que somos. En muchas líneas, de la noche a la mañana, pasamos a tener durante meses solo un 5% del total de viajeros que habitualmente usaban nuestros servicios. Salimos adelante gracias al equipazo de profesionales que hay en Alsa, es para mí una suerte contar con ellos. Creé un comité de crisis, formado por cinco personas, cada uno desde su domicilio, con reuniones diarias para analizar, organizar y tomar decisiones rápidas. El director de operaciones, el director financiero, la directora jurídica, el director de recursos humanos y yo. Todo alineado con las dos principales prioridades que revisábamos todos los días: la seguridad de los empleados y proteger la caja de la empresa.

Ponga ejemplos.

Fuimos los primeros en certificarnos con el protocolo covid, aunando la seguridad del empleado y la de los clientes. Y el índice de contagios en nuestros conductores fue muy inferior al promedio de contagio en la población española. Siendo personas que estaban trabajando en la calle.

¿Qué acciones de responsabilidad social y solidaridad llevaron a cabo?

Han sido muchas. Pusimos 40 autocares y conductores al servicio de la Unidad Militar de Emergencia. Adaptamos rutas y horarios para llevar a médicos a hospitales. Y el personal de Alsa ha organizado gran número de acciones, sobre todo un banco de alimentos para ayudar en muchos barrios, la empresa apoyaba con la logística. Estamos muy orgullosos de nuestro granito de arena para apoyar al país.

Seguimos en pandemia, con periodos de contagios por oleadas, y otros periodos de más recuperación de la movilidad y el consumo. ¿Cómo están surfeando estas grandes oscilaciones? ¿Ha menguado el temor a desplazarse en transporte público con mucha gente alrededor?

Lo llevamos con mucha resiliencia, con mucha capacidad de adaptarnos a cada momento. La oferta de servicios antes se hacía en planificación trimestral, ahora las hacemos semanales, en función de la necesidad que hay. El año 2020 para nosotros fue un año muy malo, con pérdidas importantes. En el 2021 hemos recuperado un 70% lo que teníamos en 2019, si hacemos promedio de nuestra oferta de larga distancia, cercanías, servicios urbanos, servicios turísticos, servicios internacionales... Por lo tanto, todavía tenemos una caída importante. Hemos hecho una reestructuración muy grande en la empresa, para avanzar mucho en digitalización. Vamos a cerrar el ejercicio 2021 en positivo. Y tiene que normalizarse el uso del transporte público. Que no es fuente de contagio. El comportamiento de los viajeros es muy cívico.

¿Qué logros están alcanzando en transformación digital?

Hay líneas de larga distancia donde ya se venden online el 90% de los billetes, desde internet o desde la aplicación móvil. Hace año y medio estábamos en el 45%. Por otro lado, estamos introduciendo sistemas de inteligencia artificial para reducir el número de averías de los vehículos. En función de determinados parámetros, con inteligencia artificial puedes llegar a predecir cuándo el autobús va a necesitar una mejora, no solo un mantenimiento correctivo, como era antiguamente.

¿Cuál es la previsión del rendimiento de Alsa en 2022?

Seguirá siendo un año de transición. Creo que el 2023 sí se parecerá ya bastante al 2019. Vamos a comenzar el 2022 en un contexto de olas de contagios, de las que causan en tres días perder lo que has recuperado durante todo un mes. Pero si se analiza desde que acabó el confinamiento en junio de 2020, el gráfico indica la línea de crecimiento. Tener que ser resilientes, saber que esto no se recupera en dos días. Bienvenido cada 0,1% de crecimiento. Y perseverar: transparencia para que nuestros trabajadores sepan lo que está pasando en la empresa, y campañas de promoción del transporte público, y mejora de procesos, hacerle la vida más fácil al cliente, darle un buen servicio. Para todo esto no hay recetas mágicas, sino lo que te indica el sentido común.

También les estará penalizando sobremanera el fuerte incremento de precios del carburante y de la energía eléctrica.

Tengo muy claro como gestor que he de preocuparme de los problemas que puedo resolver yo. Ni puedo solucionar el precio del gasoil ni el precio de la electricidad. No podemos ir más allá de programas de ahorros de consumo, formación del personal, instalaciones energéticamente más eficientes... Y también hemos de asumir la subida salarial consecuencia de incrementarse el índice de precios al consumo. ¿Qué decisiones tomar? La última siempre es subir los precios. Nuestro servicio es esencial, mucha gente lo necesita, y no debemos encarecérselo, no trasladar al cliente la subida de nuestros costes. ¿Qué margen nos queda? Transformar la empresa para ser más digital y más eficiente, y suprimir lo superfluo.

¿Qué sugiere para mejorar el marco regulatorio con el fin de que su sector tenga un futuro viable?

Lo resumo en tres claves. La primera, específica del transporte. El transporte público aún tiene que ser considerado en España uno de los pilares del bienestar social. Nadie duda de que lo son la educación y la sanidad, y tienen las mayores dotaciones presupuestarias. Vamos hacia una etapa con gran cantidad de población muy envejecida. En su vida, el transporte público va a ser aún más esencial que ahora. Por eso, no debe haber miedo en España para proclamar: “En la ciudad del bienestar, vamos a reforzar la educación, la sanidad y el transporte”. La segunda clave es jurídica: la actual Ley del Transporte data de 1987, hace 35 años. Es fundamental que entre en vigor la Ley de Movilidad cuya tramitación comienza ahora en el Congreso de los Diputados. Y que su contenido no se limite a una declaración de principios, tiene que llevar pareja la financiación para intensificar la eficiencia. Y obligaciones de analizar los servicios más adecuados. Porque hay rutas donde el tren es más referencial que el autobús, y otras donde es el avión respecto al tren, pero también hay muchas rutas donde el autobús es lo más eficiente. La Ley de Movilidad tiene que recoger esa diversidad de necesidades.

¿Y la tercera clave, a su juicio?

Mayor coordinación entre administraciones públicas. Pongo un ejemplo: En Madrid, el corredor de la N-2, junto a Torrejón y al Aeropuerto, tiene una intensidad circulatoria tremenda. Lleva años proyectado un carril Bus-Vao para dinamizar la circulación de los autobuses. No es una infraestructura complicada de realizar. El coste puede estar entre los 10 y 15 millones de euros, que es poco para una zona de millones de viajeros. En el proyecto intervienen el Ministerio de Movilidad y Agenda Urbana, la Dirección General de Tráfico del Ministerio de Interior, la Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento de Madrid. Y no son capaces de ponerse de acuerdo para ejecutarlo. Podría hacerse en tres meses. Pasa el tiempo y se padecen los atascos, la pérdida de productividad, la contaminación,... Hace falta mejorar la coordinación entre las administraciones públicas, y desarrollar más la colaboración público-privada para desatascar proyectos.

¿Cómo va a ser la España del 2022?

Hay una clave fundamental para el país y para las empresas: los fondos de la Unión Europea. No tienen que ser el maná para darnos de comer. No. Es muy importante que se utilicen realmente bien, para conseguir la transformación del país y de algunos sectores productivos. Por ejemplo, Alsa ha presentado unos 80 proyectos de transformación. Para hacerlos con o sin fondos europeos. Esa es la clave. Porque las empresas y las administraciones públicas que se planteen proyectos que solo harían si reciben ese dinero, entonces es que no son importantes de verdad para transformar. Insisto: que no perdamos el sentido de esa colaboración, que no se convierta en burocracia.

¿Qué se opina sobre la sociedad española desde otros países?

Que España es un país con gente de mucho talento. He estado por muchas partes del mundo y el único lugar donde he visto que se critica a los españoles es en España. Fuera tenemos una grandísima reputación profesional. Tengo la suerte de trabajar en un grupo multinacional como National Express y las experiencias de Alsa siempre están expuestas como las mejores prácticas de todo el grupo. Soy optimista sobre el futuro de España, y, eso sí, tiene que haber una transformación importante de la mentalidad en la sociedad. Tanto en la sociedad civil como en los estamentos políticos. Aún hay que mejorar muchas cosas .

¿Cómo enjuicia la evolución de la sociedad sevillana?

Aunque dejé de residir en Sevilla hace casi 25 años, sigo yendo con bastante asiduidad, estoy con familia y amigos. Sevilla, a raíz de la Expo'92, vivió una transformación en todos los sentidos, también en la mentalidad. Es un lugar en el que la gente sabe trabajar con intensidad y a la vez sacar tiempo para disfrutar. Me irrita profundamente el tópico de que no se trabaja. Hay grandísimos profesionales. Abunda el respeto, gusta poco el conflicto, no somos radicales, tenemos orgullo por el sentido de pertenencia. Tengo clarísimo que cuando termine mi carrera profesional regresaré a Sevilla. Por ponerle un pero: falta espíritu de movilidad. Aún cuesta aceptar retos fuera de la ciudad que comporten vivir fuera de Sevilla. En mi generación era notable ese freno. Confío en que la generación que ahora está en las universidades cambie esa inercia.