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Víctor Fernández, en la sede central de la empresa Emergya, en el sevillano barrio de Nervión. / José Luis Montero
«Es muy rentable producir en Sevilla y vender como socio de Google en Londres»
Víctor Fernández Domínguez es presidente de Emergya. Cofundador de una empresa sevillana de ‘software’ que ya tiene 300 empleados entre España y Chile, la coordina por videoconferencia desde Londres tras forjar una alianza tecnológica y comercial con Google para el negocio de la geolocalización
El pasado mes de marzo, en Las Vegas (EE.UU), Google le entregó a Emergya el premio al mejor socio de 2015 para Google Maps en Europa, Oriente Próximo y África. Por una razón de peso: La empresa que comparten con base en Londres, Snowdrop Solutions, le ha hecho mejorar a Google Maps sus ingresos en un 300% en solo un año. Los fundadores en 2003 de esta empresa sevillana no podían soñar hace trece años que iban a disfrutar de un logro semejante. Una experiencia especialmente intensa durante los últimos doce meses para Víctor Fernández, que ha trasladado temporalmente su hogar, y su familia, a la capital británica para dirigir en persona esta oportunidad en un ámbito tecnológico de enormes posibilidades: los sistemas de información geográfica, aplicados a los servicios digitales de cualquier empresa.
Víctor Fernández nació en Sevilla hace 38 años. Se siente muy ligado a Alcalá de Guadaíra, no en vano allí se trasladó su familia, y él estudió en los Salesianos de Alcalá y en el Instituto de Secundaria Albero. Su padre, ingeniero, evolucionó de trabajar a sueldo en Cerámicas Bellavista, a montar su propia empresa. Víctor es el mayor de sus tres hijos, también optó por la ingeniería, hizo la carrera en la Escuela Superior de Ingenieros Industriales. Se decantó por la especialidad de Telecomunicaciones, “y ahí nos conocimos, como estudiantes y compañeros, quienes decidimos unirnos, tras licenciarnos, para crear una empresa y llamarla Emergya: David Munárriz, Rafael Martín de Agar, Antonio Fernández Nacarino, Rafael Moreno y yo. Parece paradójico, pero cinco ‘telecos’ montamos una empresa que es sobre todo de informática, y en la que no hay ningún ‘teleco’ más”.
—¿Siguen juntos?
—Sí, y hemos incorporado también como socios a cinco personas que proceden de la ingeniería informática: Luis Romero, Carlos Parra, Ignacio Montoya, Antonio González y Juan Antonio Garrido. Yo coordino el consejo de dirección, pero todos son importantes y tienen peso en la buena marcha de la empresa.
—¿Qué oportunidad vislumbraban para crear Emergya?
—Inicialmente vimos la necesidad de la implantación, mediante software libre, de los servicios de la llamada Sociedad de la Información. En décadas anteriores, se había consolidado en España la universalización de la sanidad y de la educación. Y estaba claro que el siguiente reto era extender a toda la población el acceso a las comunicaciones por internet. Se iba a convertir en un derecho, porque, de lo contrario, cualquier persona sufre los efectos de la brecha digital. Y para garantizar esos accesos y servicios, el software libre permitía alcanzar ese objetivo con rapidez y a menor coste, para todos los municipios, para todos los centros educativos, etc. Guadalinfo y Guadalinex fueron nuestras actividades más importantes al comienzo de la empresa. A partir de ahí, hemos evolucionado muchísimo.
—¿Auguraba alcanzar la magnitud que tiene hoy?
—Realmente no. Ahora Emergya tiene 300 personas en plantilla. En 2015, logramos 10 millones de euros de facturación, con un ebitda del 16%. Este año, llegaremos a una cifra de ingresos entre 12 y 15 millones. Chile representa el 25% de la facturación y un pilar para el sostenimiento de la empresa. Cada vez está creciendo más nuestro negocio en el centro y norte de Europa.
—¿Cómo han logrado ser socios de Google?
—Hemos impulsado Snowdrop Solutions desde Londres para que sea el instrumento de desarrollo tecnológico y de negocio de los servicios profesionales de Google Maps. En esa alianza entre Google, Snowdrop y Emergya, se pretende avanzar en la utilización, por parte de cualquier empresa (comenzando por el mercado británico), de esa tecnología de geolocalización, para todos sus servicios. Ya sean aerolíneas, empresas inmobiliarias, etc. Google tiene el producto, pero no la ingeniería, y Emergya juega ese papel, como extensión de Snowdrop (que es solo la cabecera comercial, con un equipo de ocho personas) y en coordinación constante para dar soporte desde Sevilla. Y también hemos fortalecido convertir las capacidades técnicas en productos que se comercialicen. En eso me estoy implicando mucho.
—¿Viajaron a Sevilla los directivos de Google Maps para valorar si ustedes podían ser el socio adecuado?
—Sí, vinieron media docena de sus directivos en Europa. Ya conocían nuestras prestaciones tecnológicas, y quisieron auditar nuestras capacidades, nuestra organización. Vieron que en Sevilla se trabaja muy en serio desde las ocho de la mañana, que no es solo una ciudad donde pasarlo bien. Y conocieron a todo el equipo de directivos y socios de Emergya. Porque en el desarrollo de esta empresa yo soy uno más, todos los méritos y logros son colectivos.
—¿Cómo es su vida londinense?
—Para trasladarme, tuvimos que lograr un acuerdo a tres bandas. Pues mi esposa, Paloma Peña, ingeniera industrial, trabaja en Iturri. Y tenemos tres hijos, de 6, 4 y 1 años de edad. Se logró que ella pudiera seguir trabajando para Iturri desde Londres. Nos instalamos en el barrio de Fulham. La oficina está en el barrio de Paddington, donde están las sedes de muchas empresas de transporte, que es un punto fuerte de Snowdrop. Porque en España hay una sola compañía ferroviaria, Renfe, pero en Reino Unido hay 16. Y está muy cerca la oficina de Google Maps, también paso en ella muchas horas.
—¿Cómo se está adaptando a vivir inmerso a diario en el mundillo profesional de una metrópolis como Londres?
—Este tipo de experiencia profesional y personal es mucho más fácil cuando se es más joven y no se tienen las obligaciones de ser padre de tres hijos. He estado volcado durante 10 años al desarrollo de Emergya, y ahora los intereses de la empresa requerían de mí este cambio. Me apetecía personalmente y también va a redundar en beneficio de Emergya. Sí, me está suponiendo un esfuerzo extra por muchas razones. Por ejemplo, la británica es una cultura distinta a la hora de negociar, de plantear estrategias comerciales. En Londres son menos dados al regateo. Pero también son menos claros. Estoy acostumbrándome a que cuando termina una reunión y te dicen que sí, que les ha encantado la propuesta, en realidad el resultado es que no habrá acuerdo. En cambio, cuando la reunión concluye diciéndote “mándamelo mañana con un presupuesto”, entonces empieza a ser un posible “sí”.
—Sitúe a los lectores en un día suyo de trabajo.
—Un día normal de trabajo mío en Londres es dedicar parte de la jornada a trabajar conjuntamente con el equipo de Google Maps para, desde Snowdrop Solutions, intentar llegar a acuerdos con clientes. Otro porcentaje de mi tiempo es para coordinar por videoconferencia con los equipos de Emergya en Sevilla que han de llevar a cabo eso. Y otra parte de la jornada es para participar en la gestión de Emergya, y en la toma de las decisiones importantes, en contacto por videoconferencia con Rafael Moreno, que dirige desde Sevilla las operaciones de la empresa, y con los directores de negocio en Chile y España.
—¿El horario chileno forma parte también de su modus vivendi?
—No fue fácil asimilar el éxito de la implantación en Chile. Habíamos conseguido en Sevilla organizarnos muy bien los horarios de trabajo para que se terminara sobre las seis de la tarde, pero hubo que romperlos para darle soporte a nuestro equipo en Chile y tener a veces a personas trabajando hasta las once de la noche porque allí hay una reunión importante con un cliente. Tenemos claro que, al igual que nuestros profesionales en ciertos momentos clave trabajan lo que haga falta para sacar adelante un asunto, con la misma flexibilidad se les acorta la jornada otros días, eso no es problema. También hemos logrado que el equipo de Chile sea cada vez más autónomo y requiera menos apoyo desde España. Y hemos dotado de videoconferencia a todas las salas de nuestra sede central, lo que agiliza mucho la tarea a cualquier persona.
—¿Son también ‘partners’ de otras empresas del universo Silicon Valley?
—Sí, tenemos un acuerdo con Hewlett Packard (HP), le estamos haciendo el desarrollo de la intranet de toda su área de marketing a nivel mundial. Estamos hablando de una empresa que tiene 365.000 trabajadores. Tenemos 30 profesionales de Emergya (un 10% de nuestra plantilla) dedicados a ese quehacer. Sus directivos de ese área también viajaron a Sevilla para conocernos mejor y se llegó al acuerdo.
—¿Cómo es la gestión de su capital humano?
—Todo el sistema de retribución y promoción está estructurado para ir avanzando en desarrollar nuevas capacidades y asumir nuevas responsabilidades. Quien entra como programador tiene que aspirar a mejorar para ser un analista. Y, desde el rol de analista, continuar evolucionando hasta ser capaz de asumir el puesto de jefe de proyecto. Muchos de los profesionales que hoy están liderando áreas de negocio, y viajando por España y por otros países, empezaron en Emergya como becarios. Todo está tipificado mediante sueldo base y complementos, se evalúa si se es capaz de interactuar bien con un cliente, o formar a otros compañeros, o ser capaz de ayudar en otros proyectos. Y se prima. Adicionalmente, también se conceden bonos por rendimiento. Una vez al año, se hace una evaluación general, en la que todos estamos bajo esa evaluación, incluyendo a quienes la coordinan (el director de producción y la directora de recursos humanos). A todos se nos pregunta, y de todos se pregunta a quien está por encima, por debajo, al lado...
—¿Qué destaca de la organización interna de Emergya cuando están bajo la lupa de grandes empresas?
—Quien conoce nuestro funcionamiento interno aprecia que somos una empresa extremadamente metodológica. Todo está organizado mediante procesos, todos esos procesos permiten detectar fallos y aplicar mejoras, nadie puede saltarse esos procesos. Hemos adaptado la producción a las metodologías ágiles. Y hemos incorporado tecnologías como Python, que en España están menos introducidas pero en Europa son mucho más utilizadas, y eso nos ha favorecido conseguir más clientes en Alemania y Escandinavia.
—¿Qué clientes destacaría en esos países?
—Por ejemplo, Nordunet, la red de universidades de todos los países escandinavos. También trabajamos para crearles desarrollos digitales a Ippnet, empresa que proporciona sistemas de comunicaciones a grandes corporaciones escandinavas y a las Administraciones Públicas de esos países.
—¿Les beneficia ofrecerles servicios avanzados con el nivel salarial de Andalucía, que es más bajo que el danés, el sueco, el noruego...?
—Claro. El nivel de vida y de salarios es mucho más alto en esos países. Vender en Londres o en Estocolmo y producir en Sevilla es un interesante modelo de negocio, muy rentable. Y no es un servicio ‘low cost’, es de calidad. Con tres ventajas más respecto a plantear esos desarrollos con empresas en India: con Sevilla apenas hay diferencia horaria; en pocas horas se puede estar en esos países participando en una reunión de trabajo, y nuestra cultura profesional es más similar.
—Es obvio que los desarrollos informáticos y las empresas informáticas son eje crucial de todo el sistema económico mundial. Con las fortalezas competitivas que ha señalado en favor de Sevilla, ¿por qué no se escucha a las autoridades abogar por este sector?
—No tengo la respuesta. Nadie va a decir que este sector no es estratégico. Pero nadie dice que es estratégico también para el desarrollo económico de Sevilla. No está en boca del discurso político desde las instituciones y desde los partidos. En cambio, en Málaga sí es común el discurso para identificarse con el desarrollo económico a través de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
Una empresa hegemónica puede pasar en pocos años a ser irrelevante. Y, viceversa, una pequeña de nueva creación puede auparse al club de las líderes en muy poco tiempo. —¿Cómo percibe que afecta eso a la toma de decisiones por parte de directivos de multinacionales?
—Las grandes, para mutar su ámbito de negocio, necesitan ir sobre seguro, a base de proyectos pilotos que les permitan tomar decisiones cruciales, les va en ello la supervivencia. Además, hay directivos que no entienden aún novedades como los servicios informáticos en ‘la nube’, el ‘cloud computing’. He estado en numerosas reuniones con empresas donde la cuantía del presupuesto no era el problema para llegar a un acuerdo o poner en marcha un proyecto, sino dudas como: “¿Y nosotros vamos a subir a la nube los datos de nuestros clientes? ¿Y si alguien los coge?”. Y hay que explicarles varias veces que esos datos están mucho más seguros en los centros de procesos de datos que gestionan Amazon o Google que en sus propios servidores. Hay mucha más inversión en seguridad informática en ese entorno que en cualquier otro.
—¿Cómo ve la evolución de Emergya de aquí a cinco años?
—Ya hay mucho trabajo de base para proyectarnos a cinco años vista. Nos vemos como una empresa más grande, más expandida por el mundo, con una concentración importante de talentos donde todos aprendamos de todos, y cuya sede central y base de operaciones seguirá en Sevilla. Nos gusta mucho trabajar e interrelacionarnos con personas y empresas de otras culturas y países. Y mantener un ambiente de empresa donde se confraternice y donde la plantilla no se sienta un deshumanizado listado de nombres y números de DNI.
—¿Salen bien preparados de la Universidad los jóvenes que ustedes necesitan para ser una empresa que trabaje a diario con compañías de la primera división mundial?
—Las universidades españolas tienen en eso una asignatura pendiente. Me pongo yo de ejemplo. Esta empresa es fruto de ingenieros extremadamente formados en el plano teórico, con carreras de seis años, y te licencias con una percepción de ti mismo elevada, pero con un gigantesco nivel de inmadurez profesional. Si, por ejemplo, compites con los ingenieros franceses, que tienen tres años menos de carrera, teóricamente ellos están menos formados, pero en los otros tres años se están formando dentro de empresas y eso les convierte en profesionales mucho más competitivos a los 25 o 26 años de edad. En España, nos iría mucho mejor si las universidades trabajaran con las empresas codo con codo para vertebrar la fase final de la formación de sus alumnos.
—¿Ustedes se lo proponen a la Hispalense?
—Estamos contentos con la Universidad de Sevilla. Es bueno el nivel de la Escuela Superior de Ingeniería Informática. Y colaboramos mutuamente, mediante la vinculación a tecnologías que es conveniente promover, y mediante trabajos conjuntos de investigación, que a la facultad le interesan para avanzar y a nosotros también para aplicarlos. Además, siempre tenemos un programa de formación, dentro de Emergya, de 10 o 12 estudiantes de último año de carrera, que comienzan como becarios y después se incorporan a la plantilla. Nosotros podemos hacerlo con esa cifra de alumnos. Creo que las universidades sevillanas tienen que plantearse esa modalidad para todos los alumnos. Y ser mucho más ágiles para incorporar en sus planes académicos las tecnologías que sucesivamente se convierten en predominantes y más avanzadas. El mundo real evoluciona a gran velocidad. A los ingenieros que están dentro de una empresa les supone un esfuerzo seguir ese ritmo para no quedarse atrás, saben que hacerlo es ineludible. Las universidades no pueden formar a chavales con planes académicos que no se cambian en cinco años, para que aprendan a programar con herramientas, tecnologías y metodologías que en cinco años se han quedado obsoletas.