Enrique Riquelme (Cox): "Con la capacidad que tenemos invertiremos 3.200 millones hasta 2028"

Tras la salida a Bolsa de la firma hace dos semanas, el presidente ejecutivo del grupo Cox, Enrique Riquelme (Cox, 1989), asegura que la compañía cuenta con los recursos necesarios para ejecutar su plan estratégico, con el que pretende consolidar su liderazgo en desalación a nivel mundial y crecer como operador de energías renovables. Dos áreas que considera complementarias. Un año y medio después de adjudicarse los activos de Abengoa, Riquelme destaca la solidez del negocio, que cerrará el año con un ebitda de entre 175 y 200 millones.

PREGUNTA (P.) Con todas las dificultades que tuvieron en el proceso, ¿por qué decidieron seguir con la salida a Bolsa?

RESPUESTA (R.) Desde hace un año vimos diferentes posibilidades sobre qué vía tomar. Analizamos la posibilidad de meter algún grupo de infraestructuras o algún grupo privado, puesto que la valoración iba a ser más alta, pero el objetivo de este tipo de inversores es hacer crecer la plataforma y en unos años desinvertir en conjunto. Veíamos que eso no era lo que queríamos y decidimos salir públicos, porque, además, tenemos un poco de experiencia [la filial energética, Cox Energy cotiza en México desde 2020 y el BME Growth desde 2023] y con eso poder desarrollar nuestro plan. Ir a Bolsa era ampliar capital, pero no solo era eso. El estar público te da otro tipo de herramientas, atrae talento y te da visibilidad para los contratos, concesiones... Es decir, había otros factores que hacían que estar públicos nos viniese mucho mejor para lo que queríamos hacer. Dicho esto, en el proceso final de la salida a Bolsa, la sensación fue diferente internamente que externamente. A lo mejor por lo que había ido pasando en otras salidas, se pensaba que esto no iba a salir, cuando la realidad es que fue un proceso bastante rápido y bastante normal. Teníamos plan A, B, C y D, y teníamos el libro cubierto dos veces. Al final son más los procesos técnicos de quién te invierte, cómo, de dónde manda el dinero, más que del proyecto en sí.

P. ¿A qué se refiere?

R. Bueno, más allá de los inversores ancla, que ya eran públicos, cuando empezamos a hacer el ‘road show’ vimos que los inversores que querían entrar en la compañía -y queríamos calidad y grupos que nos pudiesen acompañar, que nos creasen valor y que reputacionalmente fuesen de primer nivel-, pues que, con la situación del mercado, nos pedían tener una horquilla de valor menor. Y lo que decidimos es, ‘Perfecto, si vamos a hacer una horquilla de valor menor para atraer este perfil de inversores, pues vamos a bajar el tamaño para diluirnos lo menos posible’. Y dentro de esa horquilla, al precio que iba a salir, los propios accionistas decidimos invertir más capital del que habíamos previsto con esa misma intención.

P. ¿Están satisfechos con la evolución de la acción?

R. El primer día hubo una sorpresa negativa y positiva, a la vez. La negativa fue que uno de los accionistas históricos, HNA [el fondo de la Mutualidad de Arquitectos] cuando la acción estaba a once y pico, de repente metió diez millones de euros a la venta. Y, claro, pasó lo que pasó [en el debut Cox cayó más de un 7%]. Y la positiva es que, para vender diez millones tiene que haber quién compre esos diez millones, y había órdenes para comprar suficientes. Después, lo que vemos es que todo el mundo está esperando a que salgan los informes de los analistas de los bancos internacionales [la publicación de estos documentos debe esperar 40 días tras la salida a Bolsa de una compañía] y tener la visión de gente que se ha estado mirando durante meses la compañía, para valorar. Ahí se empezará a ver el movimiento de verdad.

P. En cualquier caso, la valoración actual de la compañía ronda los 800 millones frente a los 1.200 millones que se llegaron a barajar. ¿Puede afectar de alguna forma a su plan estratégico?

R. Esos 1.200 millones eran de máximos y con una ampliación de capital mayor. La ampliación se hizo algo menor, 65 millones menos para ser exactos, porque al bajar el precio quisimos hacerla más pequeña para diluirnos menos. Lo que queremos hacer es un plan de inversión de unos 3.200 millones de aquí a 2028 y, de esa cantidad, el capital propio son entre 620 y 650 millones. De eso tenemos a día de hoy 100 millones de euros en tesorería, más los 185 millones de la ampliación de capital, con lo que suman cerca de 300. Además, tenemos activos que nos generan ebitda recurrente, que no tienen ningún tipo de deuda y que financiaremos, lo que nos dará 100 millones más aproximadamente. Y luego es que este año vamos a cerrar con entre 175 y 200 millones de ebitda. Y no tenemos deuda con recursos, cuando lo normal en estas compañías es que crezcan con deuda, para lo que tenemos aprobación por parte del consejo, por lo que lo normal sería que metiéramos otros 250 millones más. Entonces, con la capacidad que tenemos hoy y con esta acción podemos perfectamente hacer nuestro plan Apollo, como lo hemos denominado, que son estos 3.200 millones de inversión en capex hasta el año 2028.

P. Antes de anunciar la salida a Bolsa, aseguraron que su objetivo era lograr una facturación de 3.000 millones para 2027, con un ebitda de 600 millones. Ya sé que ahora mismo no pueden dar cifras, por las restricciones de la CNMV, ¿pero andarán muy lejos de lo que anunciaron?

R. Bueno, hay un cambio con la salida a Bolsa y es que nuestro foco está al 100% en generar ebitda recurrente, en invertir cada euro que entre a la compañía para poner en marcha este plan Apollo de 3.200 millones. Eso es lo que puedo decir del ebitda. En cuanto a ventas, le puedo comentar que estamos tratando de limitar todo lo posible la parte de construcción. Es decir, dentro de los negocios que hacemos, el de mayor volumen es el EPC: ingeniería, procurement (el suministro de todo lo necesario para que una instalación funcione) y construcción. Pues eso último, la «C» es lo que queremos ir eliminando en lo que se pueda en energía y agua. Es un proceso y eso irá disminuyendo un porcentaje de las ventas que teníamos. No quiere decir que no hagamos esas ventas, pero hay una de las partidas que estamos tratando de ir reduciendo lo máximo posible, por un tema de riesgos.

P. ¿Por qué?

R. Bueno, cuando tú haces la EPC, la parte de construcción es la de menor valor añadido. No hay nada tecnológicamente como sí hay en las otras partidas y es un tercio aproximado del coste de una obra. Es la gestión de la obra civil. Definimos que, dentro del perfil de riesgos y márgenes, era uno de los riesgos con los que no estábamos cómodos y lo sacamos a un tercero. Haré una planta completa, pero esa parte la sacaremos a un tercero.

P. Hace casi un año y medio que se adjudicaron los activos de Abengoa en el concurso de acreedores de esta multinacional. ¿Cómo llevan la digestión?

R. Basta recordar un poco la foto del pasado (de Abengoa). Era una compañía, unos activos que estaban en vías de casi liquidación, sin carga de trabajo, sin garantía de salario ni de poder trabajar. No tenía recursos financieros para poder ir a las licitaciones, sin avales, sin circulante, sin muchas cosas. Y un año y medio después, tienes una compañía sin prácticamente nada de deuda y con recursos. Una compañía que no solamente no ha desinvertido en ningún activo ni ha despedido a nadie, sino, al contrario, se ha contratado y se han comprado más activos. Una compañía que tiene herramientas financieras para crecer, donde a día de hoy tenemos más avales de los que se necesitan y abiertos al mercado para ir a por más. Yo creo que la gente está con la camiseta puesta, está hipermotivada. Y ahora toca demostrar. En contratación hemos superado las cifras que dijimos: de no tener nada de cartera, hemos superado la cifra de 2.000 millones de contratación nueva. Y en proyectos que mejoran muchísimo el margen y con menos riesgo. Ahora, agua pasada no mueve molinos. Nos toca seguir trimestre a trimestre cumpliendo objetivos.

El 60% del plan de inversiones será agua y un 40%, energía. Obviamente, en energía conocemos el negocio y tenemos un ‘pipeline’ muy importante. Pero es que en agua somos líderes mundiales en desalación.

P. Lo que es evidente es que se ha producido un cambio de visión. Cox era una compañía centrada en energías renovables y, ahora, tras absorber los activos de Abengoa el foco parece puesto en el agua, en la desalación. ¿Por qué?

R. Bueno, es un mix. El 60% del plan de inversiones será agua y un 40%, energía. Obviamente, en energía conocemos el negocio y tenemos un ‘pipeline’ muy importante. Pero es que en agua somos líderes mundiales en desalación. Las mayores desaladoras del mundo son nuestras, la mejor tecnología, la más eficiente, más de 250 patentes... Además, se trata de un negocio muy complementario con la energía, porque el mayor gasto operativo para fabricar un metro cúbico de agua, es la energía. Por lo tanto, nos estamos dando cuenta que esta integración y sinergias entre los dos sectores es lo que va a hacer que las barreras de entrada (para nuestros competidores) sean mayores. Eso no quiere decir que no vayamos a invertir también en proyectos puramente de generación de energía, ya sea para grupos industriales, centros de datos o para la venta de clientes a largo plazo que nos generen un margen superior al promedio.

P. ¿Cuáles son sus objetivos en el negocio del agua y sus proyectos más destacados?

R. Queremos seguir creciendo en Marruecos con más proyectos en desalación, y en Chile hemos comprado dos concesiones que suman casi 500.000 metros cúbicos de agua diarios, lo que nos convierten en el mayor operador del sector en este país. El objetivo es producir unos dos millones de metros cúbicos de agua desalada al día al final del plan estratégico. Para ello los mercados que vemos son Medio Oriente, España también es un país importante, México y los que ya he comentado de Marruecos y Chile.

P. ¿Tienen proyectos de desalación en España?

R. Sí, estamos valorando la inversión en diferentes proyectos, sobre todo en Andalucía, Murcia y Comunidad Valenciana.

P. ¿Pero habla de comprar alguna instalación en funcionamiento o se trataría de nuevas desaladoras?

R. De nuevas desaladoras. No le puedo dar datos exactos porque no tampoco quiero alimentar a la competencia, pero sí, nuestro interés está en invertir en desalación en España.

P. Entonces entiendo que hablan de presentarse a licitaciones de nuevas desaladoras públicas que se produzcan.

R. No tiene por qué. En Chile son privadas y en muchos países estamos abriendo un mercado diferencial. Hasta ahora lo que se entendía en el mercado de agua es había que esperar a que las administraciones públicas sacasen sus concesiones. Seguiremos estando ahí, pero también queremos ser disruptivos creando producto propio. Ya lo hemos hecho fuera y ha funcionado muy bien. En diferentes mercados donde operamos hay un mix y es como la energía. En energía no tenemos que esperar a que nadie haga una licitación para generar electricidad.

P. Hasta ahora ha sido así.

R. Nosotros vamos hacia ese lado, a seguir abriendo camino y siendo disruptivos también. No tiene ningún sentido no crear producto propio.

P. En el caso de la energía, ¿dónde prevén crecer?

R. Tenemos proyectos en España, también en Marruecos, para darle energía a nuestras plantas de desalación, al igual que en Chile. También tenemos en Texas, en Estados Unidos, que es un mercado muy atractivo para nosotros en generación. Otros son Colombia, Panamá o República Dominicana. Son mercados donde estamos muy cómodos. También acabamos de comprar un activo en Sudáfrica.

P. Ahora que cita Estados Unidos, la victoria de Trump, un negacionista del cambio climático, ¿afectará a sus proyectos en este país? Creo que era una parte importante de su plan de inversiones…

R. Sí, aproximadamente un 25% del plan de inversión es en Norteamérica. Creo que puede afectar al tema fiscal, a las subvenciones indirectas que existen, pero me da igual, sinceramente. No creo que ningún modelo de país deba crecer con base en subvenciones. No voy a invertir nunca en ningún modelo de negocio en el que la base sean la subvención. Es que no confío en eso. Puede haber una subvención que mejore algo, pero no puede ser la base. Y en el caso de Estados Unidos, sencillamente, es que la energía solar es la más barata y los grandes consumidores quieren energía barata y renovable. Así que los proyectos se harán tengan o no tengan subvención, que creo que no la necesitan.