Crisis en Abengoa. Horas bajas en Palmas Altas

«El sentido común debería imponerse, pero ya casi nada sorprende. Hemos visto caer a gigantes como Lehman Brothers y desaparecer a las cajas de ahorros, algo que era impensable». La primera pregunta que surge desde que se desbocó la crisis en Abengoa esta semana, cuando el socio industrial vasco Gestamp renunció a convertirse en su caballero blanco por falta de apoyo financiero y también de transparencia sobre el estado contable del grupo andaluz es, inevitablemente, ¿se puede dejar caer al buque insignia de la ingeniería sevillana?

Economistas, expertos y analistas consultados coinciden en que no será así, aunque sí comparten que sufrirá una extraordinaria reestructuración y adelgazamiento que tendrá un doloroso coste laboral al que nadie se atreve a poner cifras. 28.000 trabajadores repartidos por el mundo, 4.000 de ellos en Sevilla, 15.000 proveedores en 81 países a los que adeuda 5.469 millones y una deuda bruta de 8.900 millones de euros. Son algunas de sus principales magnitudes, fruto de un modelo de crecimiento que se basó en la etapa de Felipe Benjumea fundamentalmente en el endeudamiento y que no ha tenido el retorno esperado para su sostenimiento.

Pero para entender cómo se ha llegado hasta aquí hay que sumar otros ingredientes imprevistos a una más que cuestionable gestión, adobada además por una falta de transparencia que se destapó hace justo un año, cuando en la presentación de resultados de la compañía afloró una cantidad de deuda que no estaba apuntada como tal en las cuentas y que encendieron las alarmas. Desde entonces, las dudas sobre la compañía la han hecho vivir en una montaña rusa en los mercados, víctima en parte de especuladores, hasta el punto de perder la mayor parte de su capitalización bursátil –sus acciones B valen menos de 300 millones frente a los 1.384 al cierre de 2014– por lo que ha sido expulsada del selecto club del Íbex 35.

Para Manuel Ángel Martín López, economista y profesor de Economía Financiera, al igual que ocurrió con la crisis financiera, «o no lo vieron venir o se les fue de las manos». Se sumaron factores externos decisivos que nadie hubiera anticipado como la evolución del nivel de precios del petróleo, la irrupción del fracking (técnica de fracturación hidráulica para extraer hidrocarburos), los cambios legislativos en las renovables... Apuestas de negocio ante las que, una vez que se ha invertido, no es fácil reaccionar, explica. Es lo que les ocurrió con la desalación o la bioenergía, desarrollo estratégico por el que apostó al calor de normas comunitarias que alentaban la producción y el consumo de alternativas al petróleo, expectativas que se desinflaron.

«Unidades de negocio como los biocombustibles llevan años sin ser capaces de producir fondos para devolver el endeudamiento en el que se incurrió en estas inversiones. ¿Quién iba a pensar hace unos años que el precio del petróleo iba a ser tan bajo como es ahora?», se pregunta Rafael Salgueiro, economista y profesor de Organización de Empresas de la Universidad de Sevilla. Las energías renovables –Abengoa es líder internacional en tecnología termosolar– tampoco han evolucionado como esperaban, aunque Salgueiro no responsabiliza de ello a la política de primas del Gobierno porque «era insoportable seguir pagando 9.000 millones al régimen de las renovables y la cogeneración», sino al precio del crudo, ahora en 45 dólares. ¿Así quién necesita energías verdes?, se pregunta, ampliando la reflexión a un ámbito más extenso, el de la «revolución energética» que vivimos.

Habrá que podar el árbol, comparten, pero Abengoa no está vacía de contenido, sino que cuenta con ingeniería, tecnología y mucho valor añadido que ha exportado al mundo desde Sevilla. Eso es lo que hay que salvar y, en la medida de lo posible, conservar en Andalucía. «Es un valor que trasciende a la propia compañía». Perder los negocios estratégicos –sus 330 patentes hablan por sí solas– supondría renunciar al futuro. «Resulta curioso. Pedimos que haya empresas más grandes, que estén industrializadas, que tengan innovación y apuesten por la I+D+I, que estén internacionalizadas... Ahora tenemos un buen ejemplo, así que si perdemos Abengoa, será un fracaso colectivo», reflexiona Martín López.

Para evitar llegar a ese extremo Abengoa y 25 sociedades filiales solicitaron el miércoles al Juzgado de lo Mercantil número 2 de Sevilla el preconcurso de acreedores, una figura que contempla la Ley Concursal para ganar tiempo y evitar la antigua suspensión de pagos. Se trata de un periodo de cuatro meses para sentarse con los acreedores a negociar un profundo plan de reestructuración.

En el peor de los supuestos, la multinacional tiene actividades «rentables» como la ingeniería y la producción de equipos eléctricos, que seguirían funcionando. Nadie duda del valor de muchos de sus activos. Sí del precio al que pueden malvenderse aprovechando la situación de debilidad que atraviesa. En esto de los negocios, no hay compasión, ya se sabe, resumen.

Es una de las razones por la que ha empezado a desgajar su filial estadounidense Abengoa Yield, una de las joyas de la corona, a la que se le cambiará el nombre y para la que ya busca un socio. Forma parte del movimiento corporativo por el que Santiago Seage, consejero delegado de Abengoa hasta el viernes, asume la dirección general de Yield, una decisión que Salgueiro considera «inteligente» porque trata de lanzar una señal de tranquilidad. El valor, que cotiza en el índice tecnológico de la Bolsa de Nueva York, estaba contagiándose de la matriz, que aún mantiene en ella una participación del 47 por ciento del capital, y poniendo nerviosos a los inversores.

Precampaña electoral

El asunto, además, ha aflorado justo en plena precampaña electoral, lo que añade parte de presión política en la búsqueda de una solución, pero los expertos son muy claros en este aspecto. Para Salgueiro, una intervención pública «sería lo peor que podríamos hacer, la peor señal que podríamos lanzar porque no hay que olvidar –apunta– que la mayor parte del negocio de Abengoa está fuera de España». El problema es de tal calado que desborda la capacidad de las Administraciones públicas, y mejor así, apostilla, «para evitar reproducir lo que hizo la Junta en Santana Motor», en alusión al agujero negro en el que se convirtió la firma automovilística en Linares con millones de dinero público inyectados sin resultado, salvando, eso sí, las distancias entre ambas actividades y trayectorias.

«Es imposible una nacionalización –señala Martín López– quien limita el papel público a una actuación de mediador, de facilitador para aproximar posturas en la negociación, más bien de «no estorbar en la reestructuración que haya que hacer», apostilla Salgueiro.

Ante los continuos mensajes de presión a la banca, principal acreedora, para que facilite una salida, sobre todo pensando en el impacto económico, laboral y social que tendría su hundimiento, Salgueiro pide detenerse un segundo. «Los bancos tienen accionistas y tienen que responder ante ellos y ante los reguladores por asumir determinados riesgos, al igual que la banca extranjera», de manera que no pueden decir que sí sin un plan que les asegure el retorno.

Eso de no dejar caer «se ha convertido en un cierto tabú tras los rescates bancarios», valora Santiago Carbó, catedrático de Economía de la Bangor University e investigador de Funcas, que incide en que los esfuerzos se están centrando en «que se pueda llegar a una solución privada» que pase por la entrada de un socio industrial o un acuerdo con las entidades financieras. La retirada de Gestamp, el inversor a medida para Abengoa, ha arrojado muchas dudas para buscar un reemplazo.

Para que eso sea posible, el primer paso imprescindible es «clarificar la situación real de la empresa porque tanto los acreedores como cualquier socio industrial querrá saber si es viable. Nadie va a meter más recursos en una compañía que no lo sea», aunque no hay dudas en que lo es. Solo que ahora tiene que demostrarlo, incide Ignacio Contreras, presidente del Instituto Español de Analistas Financieros en Andalucía. De no lograrse, se abre otra posibilidad: la entrada de fondos de inversión que priorizan la rentabilidad –vendiendo a trozos– sobre el mantenimiento de la actividad.

¿No había indicadores, señales que alertaran de que a corto y medio plazo ese nivel de endeudamiento era insostenible? Hay que remontarse a noviembre de 2014 cuando la agencia de calificación Fitch alertó de que el apalancamiento era muy superior al anunciado al no considerar como deuda una emisión de bonos verdes para financiar proyectos que sí lo era.

En los últimos años, las emisiones de bonos de Abengoa –donde no solo hay inversores institucionales, sino también particulares– se han lanzado con rentabilidades no inferiores al 10 por ciento, recuerda Contreras, un «indicativo real» de que no tenía facilidad para obtener financiación. «A más riesgo, más exigencia de rentabilidad. Pero claro, la gente decía: Abengoa es una gran empresa» sin poder imaginar que se podía desembolcar en el escenario actual.

Abunda en esta línea Javier Romero, director de Renta 4 en Sevilla. «Abengoa es una buena actividad, pero se sabe desde hace años que estaba muy endeudada y que cada vez refinanciaba su deuda más cara, con bonos con un cupón al 7 o al 8 por ciento». Los bonistas, que conforman otra pata del conjunto de acreedores junto con la banca y los proveedores, están convocados mañana a una asamblea. La propia compañía les ha pedido que se agrupen en un comité para poder renegociar la deuda que, en el caso de los bonos ordinarios, contabiliza 500 millones con fecha de vencimiento entre enero y septiembre de 2016.

Muchos de ellos están optando por vender a pesar de los importantes descuentos, aunque otros confían en alcanzar un acuerdo, mirando precedentes como el de Zinkia (Pocoyó), que implicó aumentar la fecha de devolución y dividir los pagos.

A la espera de acontecimientos, la esperanza común es que, a pesar del doloroso ajuste, Abengoa retorne a sus orígenes.