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Son y están

«Producir energía saldrá casi gratis y el precio de la electricidad ha de ser una mínima tarifa plana»

Ismael Guerrero Arias. Presidente de Energy Group en Canadian Solar. Tras su intensa etapa como ejecutivo de empresas en China, desde su domicilio en Sevilla está dirigiendo una de las multinacionales de liderazgo mundial en energía solar, y lo compagina con inversiones en la capital andaluza tanto en apoyo a emprendedores como en habilitar viviendas para trabajadores y ancianos en barrios obreros.

Juan Luis Pavón juanluispavon1 /
22 feb 2021 / 22:16 h - Actualizado: 21 feb 2021 / 04:00 h.
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  • Ismael Guerrero, teletrabajando desde su domicilio en Sevilla, está dirigiendo Canadian Solar, una de las grandes empresas en el sector de energías renovables. / EL CORREO
    Ismael Guerrero, teletrabajando desde su domicilio en Sevilla, está dirigiendo Canadian Solar, una de las grandes empresas en el sector de energías renovables. / EL CORREO

En el sevillano barrio del Porvenir, hay un hogar donde de madrugada, con disimulo, suele haber luces encendidas. En las calles impera el 'toque de queda' español y en el despacho doméstico de Ismael Guerrero Arias están muy presentes los husos horarios de Toronto, Nueva York, Shanghai, Singapur,... Sin olvidar el de Sevilla, donde está desarrollando empresas e inversiones de cosecha propia. En la era del teletrabajo, desde Andalucía se puede a la vez residir y dirigir Canadian Solar, una de las empresas más punteras en el diseño, fabricación y venta de paneles solares, tanto para autoconsumo como para grandes instalaciones, y también líder en proyectos de construcción, gestión y mantenimiento de centrales solares. Hay más de 43 gigavatios de paneles solares de esta empresa distribuidos en más de 160 países, equivale a cubrir las necesidades energéticas de unos 10 millones de hogares. Un sector industrial cada vez más estratégico en el que son muchos los profesionales andaluces que participan dentro y fuera de España en su crecimiento y consolidación.

¿Cuáles son sus coordenadas biográficas?

Nací en Cádiz hace 47 años. Estoy casado, tenemos cuatro niños. A mi mujer la conocí cuando trabajábamos en una empresa de Sevilla, se llamaba Tecnológica. Mi madre ejercía de ama de casa, y mi padre ha sido muy emprendedor. Empezó en la escuela de aprendices de la Hispano Aviación, en Sevilla, se formó como delineante, y después dio el salto para ser aparejador y dedicarse a las obras. Mientras trabajaba, hizo la carrera de Empresariales. Entró en Osborne y empezó a hacer bodegas. Incluso en México, por eso viví allí un tiempo. Después residimos en Canarias. La adolescencia la pasé en Cádiz y llegué a Sevilla en 1992 para hacer la carrera de Ingeniería Industrial. Mientras tanto, mi padre montó su propia empresa de consultoría.

¿Desde joven se sintió atraído por el sector de la energía?

En mis años de carrera estuve enfocado hacia el aeroespacial. Me dieron una beca de la NASA para hacer en 2000 el doctorado en la Universidad de Yale, en relación a mecánica de fluidos, micropropulsión... Una experiencia maravillosa, con un concepto de lo que es la universidad radicalmente distinto al español, me cambió para bien. Regresé en 2003 para trabajar en Tecnológica en un proyecto con la Agencia Espacial Europea. A partir de ahí, di el salto a las energías renovables, cuando comenzó su 'boom', me lo propusieron porque algo sabía de energía solar al estar dedicado a los satélites. Me gustó, y sigo desde entonces.

¿Quién le dio la primera gran oportunidad?

César Pallarés, me propuso en 2005 montar la ingeniería para una fábrica de obleas de silicio en León, en una nave que tenía. Un empresario con mucho carisma, tenía negocios en diversos sectores, como el de concesionarios de coches. Cuando llegó en 2008 la crisis financiera y económica, hubo muchas disensiones entre los socios que habían puesto dinero desde un fondo de capital riesgo, y pensé: “En esta industria hay mucho que hacer y no quiero estancarme por soportar ese tipo de problemas”. Empecé a buscar trabajo, me llegaron tres ofertas: una de México, otra de China y otra de Estados Unidos. Me decanté por la china, me atraía vivir en ese país. Mis hijos más pequeños tenían seis meses, y allí nos fuimos. Una etapa que duró siete años.

¿Era una empresa de capital chino?

Era GSF Capital, un fondo de inversión, y me encomendaron ser el director técnico. Solo invertían en empresas tecnológicas, y para decidirse yo analizaba desde el punto de vista técnico la viabilidad y rentabilidad de lo que desarrollaban. Eso me decantó por dedicarme cada vez más a la gestión y a la vertiente financiera. Por ejemplo, se invirtió en Sungrow, empresa china que hoy es el mayor fabricante de inversores fotovoltaicos a nivel mundial. Fue una época en la que viajé muchísimo y me sirvió para conocer la China de verdad, no solo sus grandes capitales.

¿Cómo es la China de pueblos y pequeñas ciudades?

Mucho mejor de lo que pensaba a priori. Hace 10 años se la comparaba con la India y en realidad no tenía nada que ver. En China, todos los pueblos, por pequeño que fuera, estaban asfaltados, había colegios estupendos, iluminación por todas las calles. Cuando vas a la India, en la propia Delhi, que es la capital, hay grandes zonas sin asfaltar y sin iluminación. Descubrí en los pequeños pueblos chinos que su población se esfuerza mucho por sacar adelante su agricultura y ganadería. La vida cotidiana es aburrida. Lo único es irse al pequeño bar que tienen en cada pueblo, y beber bastante.

¿Canadian Solar le fichó estando en China?

Sí. Conocía a su propietario y presidente, Shawn Qu, chino-canadiense. Y a su equipo, eran clientes en la fábrica de obleas de silicio. Nos veíamos un par de veces al año en Shanghai. Me ofrecieron incorporarme a su desarrollo en el negocio de las plantas de energía solar.

¿En qué se especializó?

Me centré más en la función de dirección general, hacer crecer el negocio, comprar empresas, organizar salidas a bolsa. La empresa me pagó hacer un máster en Harvard Business School. La parte técnica del desarrollo de plantas solares ya la dominaba y no es de gran complejidad. Nos fue muy bien. Cuando entré en Canadian Solar, la acción estaba a 3 dólares. Y cuando me fui en 2015, estaba a 35 dólares.

¿Por qué no continuó?

Porque SunEdison, norteamericana, que era entonces cuatro o cinco veces más grande que Canadian Solar, cambia su modelo de negocio para no solo construir plantas solares sino también para gestionarlas como productora de energía. Y deciden hacerlo en todo el mundo. Quien dirigía ese proceso en SunEdison es un español, Carlos Domenech, con el que he forjado una gran amistad. Él iba a sacar a bolsa la empresa Terraform, que se quedaba con las plantas en Estados Unidos. Y necesitaba a alguien que dirigiera todos los procesos de adquisiciones de plantas, del funcionamiento operativo de las plantas. Me propuso presidir la división global de Terraform. Me encantó la idea.

¿Fue un acierto?

Iba todo bien, la sacamos a bolsa, pero la matriz, SunEdison, quebró a los seis meses de estar nosotros en bolsa. A Carlos lo despidieron, en el proceso de quiebra le pidieron hacer cosas que no eran honradas, y él no jugó a eso. La empresa se vendió en 2017 a Brookfield, y asumí resolver con el administrador concursal la liquidación de todas las empresas filiales en Asia. De hecho, todavía estoy cerrando esos procesos en países donde es lentísimo, como Tailandia, Filipinas,... Llegué a un acuerdo con el administrador concursal para ayudarle a seguir tramitando esas operaciones, de hecho cuando la pandemia lo permita iré a Londres a un juicio por una disputa que hay sobre una empresa en Bangla Desh, y pacté que resolviera mi contrato con un finiquito, para regresar en 2018 desde China a España, donde nuestros padres ya se estaban haciendo mayores.

¿Qué decidió emprender desde Sevilla?

Dedicarme a proyectos míos y no volver a ser empleado. Empecé a crear empresas y a invertir. Pero en julio de 2019 mi amigo Shawn Qu, el presidente de Canadian Solar, tuvo un gravísimo accidente de coche. Aún se está recuperando físicamente. En aquellos primeros días, estando él en coma, me llamó el número dos de la empresa, Yan Zhuang, a quien también aprecio muchísimo. Estaban muy agobiados porque el área de negocio que yo les monté era ya el 50% de los ingresos de la empresa. Y no tenían a un ejecutivo que pudiera cubrir todo lo que resolvía Shawn Qu. Me pidieron como favor especial que me reincorporara a la empresa. Necesitaban a alguien en quien pudieran confiar al 100% y que velara por sus intereses como si fuera de la familia. Porque los chinos se guían más que nadie por las relaciones de confianza o desconfianza. Para ganarse esa complicidad, les lleva mucho tiempo y, mientras tanto, no se fían. Accedí a echarles una mano, y en ello estoy.

¿Cuáles son sus responsabilidades?

Ejerzo como vicepresidente corporativo y presidente de la división de energía. La empresa tiene unos 14.000 trabajadores. Es la líder mundial en desarrollo de proyectos y está entre las cinco primeras en fabricación. Creo que somos la única del sector que tiene actividad en todo el mundo.

¿Cómo dirige teletrabajando desde su domicilio en Sevilla?

Para combinar los horarios de Asia, Europa y Norteamérica, es mucho más fácil cuando vives en Europa porque estás a mitad de camino en la diferencia de husos horarios. Tengo las mañanas muy comprometidas con Asia, el mediodía lo dedico a Europa y las tardes muy vinculadas a Estados Unidos. La clave para gestionar este tipo de empresas es tener un equipo muy bueno. Si algún día no puedo estar en una reunión o no puedo atender una llamada, estoy tranquilo porque lo solventan perfectamente. Los consejos de administración son un poco complicados, porque Shawn Qu tiene que dedicar muchas horas al día a rehabilitación, no puede andar, está en silla de ruedas. Muchas veces la hora de comienzo es las 2 de la madrugada en Sevilla. Pero ya estoy acostumbrado. Lo verdaderamente duro en este negocio es tener que viajar tanto. Eso es lo que peor se soporta. No estar casi nunca en casa. Ahora es todo lo contrario. Por culpa de esta horrorosa pandemia, desde enero del 2020 no me he montado en un avión.

¿De qué manera ha adquirido el criterio para acertar en cualquier país quién es de fiar y quién no lo es, de las personas con las que se relaciona como empleados, o mandos intermedios, o ejecutivos, o socios, o inversores, o cargos públicos?

Conforme más hago y más aprendo, veo que el mundo de los negocios se resume en la confianza. Si no te fías de quien tienes enfrente, no vas a hacer nada. Y si lo pones en marcha bajo ese recelo, seguramente terminará mal. Es imposible ponerle puertas al campo de la desconfianza. Hay empresas que no son competitivas porque su excesiva desconfianza las hace tremendamente burocráticas. Es muy importante dedicar tiempo a generar confianza recíproca. Y la pandemia está frenando muchos desarrollos económicos por la falta de relaciones presenciales.

Explíquelo.

En Canadian Solar hemos cumplido objetivos en el año 2020. Pero todos los negocios se hicieron con empresas con las que hemos hecho transacciones muchas veces. Ni uno con personas que fueran negociadores con nosotros por vez primera. Para generar la confianza necesaria, no hay

más remedio que verse, comer, tener experiencias juntos... Solo por teléfono o por internet es muy complicado. Se puede conseguir, pero se tarda mucho más.

Le habrán preguntado muchas veces, y en muchos países, por qué Abengoa se vino abajo.

Sí. Su mérito fue tremendo. Liderar desde Sevilla un sector tecnológico a nivel mundial. Extraordinario. Analizándolo desde fuera, sin conocer detalles, veo que le sucedió algo similar a SunEdison. Es un problema común cuando para crecer en un sector que demanda tanto capital, te metes en enormes endeudamientos. Y siempre estás en deudas porque has de avanzar en nuevos proyectos. Y si mañana se paran esos proyectos, las deudas sigues teniéndolas. Si no estás bien capitalizado cuando llega un momento así, todo se bloquea. Por lo que me han comentado banqueros que estaban muy metidos en Abengoa, el gran problema se originó en su apuesta por el bioetanol. Destinaron 7.500 millones de euros a un negocio que resultó fallido. Y resulta muy difícil levantar esa losa. Para que se haga una idea, Canadian Solar, que es de las empresas líderes, en 2020 ha logrado un beneficio neto de 170 millones de euros. No podría pagar 7.500 millones de una inversión que le fuera mal. Vuelvo a la comparativa con SunEdison, que tenía una deuda de 8.700 millones cuando quebró por parones en grandes proyectos en varios países. O consigues alguien que aporte muchísimo dinero, o los bancos no esperan para cobrarse las deudas, sobre todo cuando estaban inmersos en una crisis de liquidez y también tenían menos oxígeno.

Con esos riesgos, y en la competencia para mejorar los procesos de producción, almacenamiento y distribución de la energía, ¿cuáles son los criterios para intentar acertar en la inclusión de nuevas tecnologías y de nuevas fuentes energéticas?

Por eso son empresas difíciles de manejar. Tienes que hacer frecuentemente apuestas por novedades tecnológicas, y si te equivocas, te puedes ir a pique. Es algo parecido a los fabricantes de teléfonos móviles. Apple tiene que sacar cada año uno nuevo, y si falla con uno, se puede estrellar como le sucedió a Blackberry, a Nokia... Y en tres años estás muerto. La clave es cuándo te pones a invertir en la siguiente tecnología, o si te saltas alguna que emerge. En esos análisis es muy bueno Shawn Qu. Formo parte del consejo asesor para esas decisiones.

¿Qué va a cambiar más rapido en el mercado energético?

El precio actual de la energía eléctrica no tiene justificación alguna. La energía solar ya es la forma más barata de generar energía eléctrica en el 60% del planeta. Y va a serlo en todas partes, sin lugar a dudas. Generar energía va a ser casi gratis. Con la enorme cantidad de plantas de producción de energías renovables, el precio que paga la gente por el consumo de energía va a bajar muchísimo. Será como una tarifa plana y casi nadie se preocupará de cuánto consume. Recuerden lo que se pagaba hace 30 años cada vez que se hablaba por teléfono. Y hoy, en cambio, casi nadie se preocupa de cuántos minutos usa el teléfono. En el sector eléctrico desaparecerán numerosas empresas que se dedican a vivir de una actividad a la que añaden poquísimo valor. Salvo que los estados ejerzan criterios proteccionistas sobre algunas empresas.

¿Cómo calculan la rentabilidad para invertir en una planta solar?

Los modelos de inversión se calculan a 25 o 30 años. Cuando llegas al año 31, todo está amortizado. Y se calcula que la vida útil de las plantas en funcionamiento es de 60 años. El coste de producir la energía será ínfimo en las plantas amortizadas. Por el sol no pagas. Y la operativa de mantenimiento tiene muy poco coste. Casi todo es microelectrónica. En ingeniería, aprendes que son las partes móviles donde se generan los costes y los problemas. Aquí casi no hay elementos móviles.

¿A qué lleva este cambio de modelo energético?

Me gustaría mucho que la gente entendiera de verdad el cambio que viene: el mundo se va a electrificar mucho más, porque vamos a ser capaces de generar energía de modo mucho más barato. Hay grandes oportunidades de innovación y de negocio, por ejemplo con la electrificación de las industrias a través de las energías renovables, muy baratas y muy disponibles. Por eso las empresas del petróleo y del gas están comprando todas las de energías renovables que se pueden permitir. O se renuevan o lo van a pasar muy mal.

Señale ejemplos de esas oportunidades.

El pasado mes de enero le hemos vendido desde Canadian Solar a Goldman Sachs en California una de las plantas más grandes del mundo de producción de energía solar y almacenamiento de energía en baterías. En el desarrollo de baterías tenemos proyectos importantes. Y hay que estar atentos al modelo de batería de litio que está creando la startup QuantumScape, dirigida por el hindú Jagdeep Singh, y en la que han invertido Bill Gates y Volkswagen. Si son capaces de desarrollar a escala industrial y con un coste razonable lo que dicen haber logrado en laboratorio, con el uso del litio en estado sólido, reduciendo a 15 minutos el plazo de tiempo para que se recargue rápidamente la batería y teniendo una duración de muchos más años, van a acelerar la transición energética.

En su retorno a Sevilla, ¿con qué entidades ha entablado contacto?

Mi experiencia en la Universidad de Harvard me cambió la forma de pensar y entendí que debo contribuir a devolver a la sociedad lo que ésta me ha favorecido para desarrollarme. Y llamé a la Universidad de Sevilla y a la Universidad Olavide para ofrecerme. Lo hice con toda mi ilusión, y mi inocencia. Les dije qué hago como ejecutivo, todo lo que he aprendido, y cuánto puede ser eso de útil a los estudiantes. Porque tengo muy claros algunos temas que debían haberme enseñado durante la carrera y no se imparten. Pero me dijeron que no, que para eso hay que pasar unas oposiciones. ¡Pero si yo me estaba ofreciendo, no hace falta que me paguen! En la Universidad Loyola sí se han interesado, gracias a Joaquín García Tapial, y estoy dando clases en un máster en finanzas. Espero que también pueda hacerlo en su máster en energías renovables.

¿Qué piensa sobre esa barrera para incorporar a las universidades el saber hacer de los profesionales?

Me duele que en Harvard me ofrezcan mentorizar a estudiantes que están en su incubadora de empresas y haciendo un máster MBA, y en las universidades sevillanas no quieran que les ayude. Cuando yo soy un defensor de la enseñanza pública, me he formado en un instituto público y en una universidad pública.

¿También se dedica a invertir a título particular en el ámbito energético?

En plantas pequeñas de producción de energía solar, de un megavatio. Estamos empezando a montar un negocio de autoconsumo industrial y agrícola, sobre todo para regadío. Y demostrar a los empresarios y profesionales de ese sector que la energía solar les sale muy barata. Si se fabrican su propio kilovatio/hora, les va a costar a 5 céntimos. Y a la eléctrica le están pagando 10.

¿Invierte en algún otro sector?

Sí, empecé cuando vivía en China, y sucedió la crisis inmobiliaria en España. Dediqué ahorros a comprar pisos baratos en Sevilla, los tengo todos alquilados a largo plazo a trabajadores. Además, en barrios obreros, ante el problema que sufren muchas personas mayores en pisos de plantas altas sin ascensor donde se quedan aislados porque no pueden subir por las escaleras, nosotros les compramos su vivienda, y también adquirimos un piso de planta baja, lo remodelamos para modernizarlo, y se lo alquilamos. Mi esposa gestiona todo eso. Y ahora que estamos en la crisis del covid, llegamos a acuerdos con todos los inquilinos para que aplacen el pago de los alquileres, ya lo harán cuando puedan. Hay gente que lo está pasando mal y nosotros les hemos llevado comida. Me sorprende que el Gobierno intente intervenir para que no se paguen los alquileres. Si nosotros ya nos pusimos de acuerdo con los inquilinos para eso cuando comenzó la pandemia.

¿Otras inversiones?

En ámbitos muy diversos. Compré en Cádiz un terreno que salió a subasta y quiero montar un edificio multigeneracional, mezclando residencia de estudiantes y atención a mayores. Porque mi hermana, psicóloga, trabaja en un geriátrico desde hace muchos años. Conocer esa realidad me lleva a pensar que no está bien resuelta. Metemos a los ancianos en guetos. Pero todavía estamos con los trámites. Es muy frustrante la burocracia. Compramos el terreno hace año y medio y todavía no hemos podido iniciar su construcción, aún no nos han dado ni el primer permiso.

¿Tiene sinergias con inversores en startups?

Sí, participo en las inversiones del club de 'business angels' vinculado a Harvard. Y en Andalucía estoy con SouthUp Ventures, junto a Manuel Villalón, Álvaro Muñoz de las Casas y Tom Horsey. También quiero aportar a la plataforma StartupLabsSpain que ha puesto en marcha Tom para captar más inversores.

Está aumentando la inversión extranjera en empresas digitales creadas por emprendedores andaluces. ¿Qué aconsejaría a éstos para conseguir capital?

En general veo que han de resolver dos asignaturas pendientes: tienen que lograr hablar inglés mucho mejor, eso es básico para alcanzar interlocución de primer nivel. Y han de asumir que es enorme el nivel de sacrificio para consolidar una empresa. Veo a jóvenes que no lo tienen interiorizado. A veces les digo: “Si mañana te llega un fondo de inversión enorme y quiere a base de talonario que desarrolles la empresa con tu talento desde Estados Unidos o Israel, ¿te vas?” La mayoría dicen que no. Les respondo: “Entonces no montes una empresa, pues en su desarrollo no se puede saber dónde va a llegar, y compites con el talento que hay por todo el mundo, y que se mueve allí donde tiene oportunidades”. Porque los ejemplos de Inditex y de Abengoa son rarísimos. Todavía me pregunto a diario cómo ha conseguido Amancio Ortega desarrollar Inditex desde un pueblo de Galicia, y que no tenga la sede en Londres. Y ahora se critica a Abengoa, cuando lo extraordinariamente meritorio es que haya llegado a existir, y desde Sevilla.


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