“Lo defino con este símil: éramos un tren de cercanías muy bueno, y teníamos la oportunidad de incorporar un AVE que se había quedado parado. Nos pusimos al lado, lo empezamos a mover, y cuando el AVE ya estaba en marcha, nos montamos y ya todos somos un solo tren integrado y lanzado a crecimientos de alta velocidad. Los números lo avalan. Siempre hemos sido un generador de oportunidades, dispuestos a hacer lo que todavía no sabemos qué seremos capaces de acometer”. Así lo explica José Manuel Gómez Solís, mientras recorremos la factoría, de 17.000 metros cuadrados construidos y en una parcela de 35.000 metros cuadrados, que antes era de Inabensa (Abengoa) y ahora dirige en los terrenos portuarios de Torrecuéllar, cercanos a la esclusa, ahora adscritos a la Zona Franca.
De Cuadros Eléctricos Nazarenos a CEN Solutions, su nombre actual, hay un antes y un después en las etapas de desarrollo de una empresa que es aún poco conocida por la ciudadanía pero que ha logrado la proeza de salvar para la economía sevillana una parte de lo que Abengoa no podía sostener en su tremendo colapso: un centro de producción industrial, parte de su plantilla de trabajadores y dar continuidad a algunos de los encargos importantes contratados por clientes nacionales e internacionales y que pronto podían rescindir sus compromisos. Si en Sevilla hubiera habido más pymes innovadoras dispuestas a arriesgarse de esa manera, mucho mayor hubiera sido la capacidad de regeneración y revitalización del tejido productivo y del mercado laboral.
¿Cuáles son sus raíces?
Nací hace 56 años en Alcalá de Guadaira, el pueblo de mi madre, mientras que mi padre nació en Dos Hermanas. Él trabajaba en el campo y después formó parte de la plantilla de Siderúrgica Sevillana. Mi madre trabajó de joven en empresas aceituneras de Alcalá, donde había muchos almacenes de ese sector. Y a partir de los 30 años de edad se dedicó solo a nuestra crianza, yo soy el mayor de mis cuatro hermanos. Buena parte de mi vida también está vinculada a esos dos municipios. Cuando me casé, me instalé en Dos Hermanas, de allí es quien fue mi esposa, y creé la empresa en Dos Hermanas porque era donde vivía. Ahora resido de nuevo en Alcalá de Guadaíra. Y mis hijos están cogiendo su camino, ella es ingeniera eléctrica y él es programador de páginas web.
¿Dónde estudió?
La EGB en el Colegio Cervantes, de Alcalá. A los 14 años, pedí una beca para entrar en la Universidad Laboral. Quería hacer Electrónico, pero me la dieron para Electricidad, y allí estudié cinco años, saqué la Formación Profesional de primer y segundo grado.
¿Y fuera de las aulas?
Me encanta el ajedrez, me ha ayudado muchísimo en mi trabajo, para analizar, para las estrategias, para tomar decisiones, para aplicar la lógica. Fui campeón juvenil de Andalucía. Desde los 14 años formo parte del Club de Ajedrez Oromana, de Alcalá de Guadaíra, del que soy presidente desde hace cuatro años, y en el que hay más de 100 personas. Impulsamos que los jóvenes aprendan, jueguen y aprovechen todo lo que enseña el ajedrez. Y es un gusto ver cómo también sirve para confraternizar, en esta vida de hoy en día, donde mucha gente se relaciona poco y solo a través de los móviles y de internet.
¿Su primera experiencia laboral?
Con mi tío, que era contratista. Por eso sé lo que es meterse en faena con la espiocha y la pala. La primera empresa en la que entré fue Siderúrgica Sevillana, y en seis meses hice de todo, desde limpiar instalaciones con un cubo y un estropajo, hasta trabajar en el taller eléctrico, y en la acería aprendiendo a colar el acero cuando estaba en el horno. Después conseguí trabajo en Coemi, empresa de Dos Hermanas especializada en instalaciones eléctricas. Mi primera tentativa como empresario fue crear Armedos, y en 1994 monté Cuadros Eléctricos Nazarenos.
¿Con fondos propios?
Mi hermana avaló un crédito de tres millones de pesetas, con ese dinero me quité deudas y arranqué con un millón como capital social. Y la facturación de la empresa ese primer año, 1994, fue de 54 millones de pesetas, y quedaron 5 millones de beneficios. Supimos orientarnos muy bien al cliente, como foco de todas nuestras preocupaciones para solucionarle sus necesidades con máxima calidad. Lo que más nos interesaba era ganar clientes, antes que ganar dinero. Al principio, en todo lo relacionado con cuadros eléctricos y mantenimientos eléctricos. Y siempre con visión de ir por delante para anticiparnos a lo que pudiera venir bien al cliente. Por ejemplo: con esos primeros beneficios, compré un programa de desarrollo de ingeniería, el Eplan, que hoy es un estándar mundial. Costó un millón y medio de pesetas.
¿Cómo fueron creciendo desde Dos Hermanas?
Empezamos con un local alquilado de 150 metros cuadrados, debajo de una casa. Al año siguiente, ya no cabíamos y alquilamos uno de 400 metros cuadrados. Cuatro años después alquilamos un antiguo almacén de aceitunas, de 800 metros cuadrados, porque el anterior también se quedó pequeño. De ahí pasamos a montar unas instalaciones de más de 2.000 metros cuadrados, y otro punto de inflexión fue instalarnos en el Polígono La Isla, con naves de 4.000 metros cuadrados en una parcela de 6.000 metros cuadrados. Todo eso gracias a innovar continuamente e incorporar nuevas áreas de trabajo.
Ponga un ejemplo.
Incorporar los trabajos de mecánica. O seguir descubriendo novedades en las ferias internacionales, y traer los modelos de armarios del fabricante Elsteel, o sus motores para los centros de control, que fui a ver en su factoría de Sri Lanka. Estas y otras muchas cosas hicieron ver a los clientes que tu nivel y tu dinámica era la de otro tipo de calidad y otro tipo de solución. En ese crecimiento, fueron puntos de inflexión poder trabajar a clientes muy importantes como Saint Gobain Vicasa, para el que hicimos cuadros generales de gran envergadura, y como Airbus, donde tuvimos el mantenimiento integral de los sistemas eléctricos de los aviones de transporte militar A400M.
¿Por qué decidió asumir activos y plantilla de Inabensa, una filial de Abengoa que facturaba 25 veces más que su empresa hace cuatro años?
Toda la operación duró seis meses a lo largo de 2016, y coincidió con nuestro peor año de facturación desde que comenzó la crisis económica, que a nosotros nos afectó más tarde. Antes de 2009 éramos una empresa de 3 millones de facturación anual, en 2009 llegamos a los 16 millones, y en 2015 nos manteníamos en los 10 millones, estábamos trabajando mucho para una empresa sevillana puntera en el sector de la gestión energética: GPTech. Pero en 2016 bajamos por debajo de los 6 millones en facturación, y a la vez estábamos negociando en Abengoa, porque me lo ofrecieron desde sus equipos directivos cuando estaban sufriendo el concurso de acreedores. Vi que era una gran oportunidad para atreverme a redimensionar nuestra empresa, asumir carga de trabajo en contratos a los que Inabensa y Abengoa no podían dar continuidad para su mantenimiento y ampliación. Y todo ello aprovechando sinergias en instalaciones y plantillas bien formadas que tenían especializaciones diferentes. Teníamos saneada la tesorería de la empresa, habíamos sido prudentes desde que se vio venir la crisis.
¿Cómo pudo asumir de golpe a 72 trabajadores y el taller de fabricación de equipos eléctricos?
Busqué un socio para que invirtiera a cambio de venderle el 50% de las acciones de la empresa. Y encontré como socio a la empresa Altagama, cuyo accionista mayoritario es la compañía latinoamericana LS Energía. Yo mantengo la dirección general y en el consejo de administración ambas partes tenemos tres vocales. Por otro lado, reestructuré mi organización para que quedaran potenciadas tres áreas: dirección de desarrollo de negocio, dirección de operaciones y dirección financiera, con Juan Pérez Tinao, Federico Castañeda, Víctor Arellano.
La cultura corporativa de Abengoa era muy peculiar. ¿Ha sido fácil conjuntar a jefes, mandos intermedios y trabajadores?
Nosotros éramos un taller más aperturista, con maquinaria más avanzada, y los de Inabensa se habían desarrollado en un ambiente más tradicional. Pero a mí no me gusta entrar como un elefante en una cacharrería. Es más, al principio asumimos muchas normativas con las que trabajaban en Abengoa, y algunos de mis empleados veteranos me decían: '¿Quién ha adquirido a quién? ¿Ellos a nosotros o nosotros a ellos?' . Pero el planteamiento es otro: también teníamos que aprender y cambiar. Yo era consciente de que tenía que conjuntar poco a poco entre el Polígono La Isla y Torrecuéllar a magníficos profesionales que llevaban conmigo más de 15 años, y a otros igualmente excelentes. Nuestra nueva marca comercial, CEN Solutions, refleja el espíritu de nueva etapa. Fue traumático pero lo hemos conseguido, y se ha forjado un ambiente estupendo. El balance está siendo muy bueno.
Concrételo.
Terminamos el año 2019 rozando los 26 millones de euros en facturación, y una plantilla de 180 personas. Cuando empezamos esta operación en 2016 no llegábamos a 6 millones de facturación. En 2017 subimos a 14 millones y en 2018 a 17,7. El 80% de nuestra producción se vende para montar en el extranjero. Y estamos muy ilusionados con nuevas oportunidades y nuevas líneas de negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos hay un enorme auge en la demanda de instalaciones de almacenamiento energético. Y estamos ultimando proyectos para trabajar con NextEra, que es una empresa energética de referencia en el estado de Florida.
Cite más clientes de envergadura.
Estamos trabajando para General Electric en países como Corea del Sur, Malasia, Indonesia; para la norteamericana AES Corporation; para el CERN (Organización Europea para la Investigación Nuclear), para Cepsa, Acciona, Repsol,...
¿Estar certificados para ser proveedores de centrales nucleares, y para trabajar en ellas, es de lo más difícil que han conseguido?
Es de lo más complicado. Todos los años pasamos auditorías por parte de entidades españoles e internacionales en materia nuclear. Por ejemplo, cuando en la central nuclear de Trillo (Guadalajara) se programan trabajos de mantenimiento, e incluso la parada de la central, nosotros enviamos 40 personas de nuestro equipo. Y están muy contentos con nosotros porque saben que tenemos profesionales muy expertos y de plena garantía. En certificaciones de calidad queremos ampliar nuestro catálogo para trabajar más en aeronáutica y en aviónica.
¿Ha cambiado su forma de dirigir la empresa?
Siempre me considero un trabajador, y en cualquier reunión me pongo en el punto de vista del operario, y en el del cliente. También en las relaciones empresa-trabajadores. Cuando todo el equipo se esfuerza en beneficiar al cliente, se está beneficiando a título individual porque la empresa va mejor. Y si desde el comité nos hacen reclamaciones que están bien fundamentadas, y con ellas al final mejora la empresa, pues las tenemos en cuenta porque si gana la empresa, ganamos todos.
Por lo que me dice, está muy lejos del arquetipo de empresario ostentoso.
En lugar de potenciar mi fortuna, he potenciado el patrimonio de la empresa, que está saneada, y ahora es propietaria de todas las instalaciones y naves en Dos Hermanas y en La Isla donde hemos trabajado mediante alquiler. No me quejo, tengo una vida holgada, y no requiero de grandes lujos.
¿En Sevilla y su área de influencia hay cantera para las necesidades de su empresa cuando requiere incorporación inmediata y alto rendimiento?
Tenemos muchos tipos de perfiles laborales y a ellos se pueden acoplar multitud de personas, no solo requerimos profesionales eléctricos puros y duros. Lamento que en los talleres eléctricos y mecánicos tengamos pocas mujeres, ni nos llegan solicitudes por parte de mujeres. Cuando son trabajos que, con los medios técnicos que se usan hoy, pueden ser desempeñados tanto por hombres como por mujeres, sea cual sea su envergadura. Sí tenemos mujeres en ingeniería y en administración. Pero animo a que también las haya aspirando a trabajar en los talleres.
Los países con mejor nivel de vida son los que basan más su desarrollo en la industria. ¿Qué aconsejaría para que Sevilla se orientara más hacia lo industrial?
Tener la mente abierta para estar siempre evolucionando. Buscando qué hacer nuevo. Ser una esponja, atento a las tendencias y necesidades. Y tras escuchar y ver, intentar impregnarte de todo eso para idear nuevos desarrollos, y llevarlos a las más altas cotas posibles de calidad. Hay que arriesgarse desde tus convicciones, desde el trabajo diario, con un gran equipo de profesionales. Porque el mundo está cambiando cada vez más rápido. Y si no estás en esa onda, en poco tiempo muchas empresas te dejan fuera de juego. Recuerdo que cuando estudiaba FP me decía un profesor de Organización Empresarial: las empresas que no saben renovarse, en cinco años mueren. Hoy en día ese plazo se ha reducido a dos años.
¿Cómo vacunarse de las resistencias internas al cambio?
Pensando siempre en el cliente. Por ejemplo, cuando iniciamos la operativa conjunta con el que había sido taller de Abengoa, fijamos como criterio incorporarle cambios a uno de sus principales productos: las cabinas de control, y meterle más digitalización. Había personas que no creían en su comercialización, pero el primer contrato de trabajo que firmamos en esta nueva etapa fue precisamente con un cliente que, al ver nuestras diversas soluciones, eligió justo eso, lo que no se había hecho anteriormente.
Sucesivos informes realizados en España coinciden en detectar que se reduce el porcentaje de jóvenes dispuestos a esforzarse para formarse en las carreras con mayor cariz tecnológico, cuando, por otro lado, son los perfiles más demandados por las empresas. ¿Lo entiende?
Es absurdo. El mundo va a ser muy pronto de alta tecnología en todos los ámbitos. Lo que viene es un cambio impresionante. Y si no tenemos más empresas de base tecnológica, y muchísimos más jóvenes bien formados y como profesionales de los desarrollos tecnológicos desde cualquier empresa, pasaremos hambre en nuestra tierra. Tenemos que cambiar cómo está estructurada la sociedad hacia el conformismo. Es un problema muy serio. Hay que dar oportunidades a los jóvenes y que maduren más rápido. ¿De verdad se creen que vamos a vivir todos de las administraciones públicas?
¿En su entorno se sorprenden de que sean una empresa muy competitiva a nivel internacional?
Sí, pero claro que es posible competir con chinos, norteamericanos o alemanes. Para ello es fundamental no dormirse en los laureles. Por ejemplo, estar ahora en primera línea en la prestación de servicios al sector de la energía fotovoltaica. Parecía hace diez años que su implantación iba entonces a ser enorme, pero no terminó de romper. Ahora sí, ahora su desarrollo es exponencial, y estar subido en esa ola es la diferencia entre crecer o quedarte en la cuneta.
¿Cuál es su opinión sobre el auge y caída de Abengoa?
Se habrá equivocado, pero Felipe Benjumea era un visionario. Eso está más claro que el agua. Lo que ha generado con Abengoa es importantísimo. Los españoles tendemos a hacer leña del árbol caído, pero, aun con los errores que se cometieran, todo lo que se desarrolló desde Abengoa fue impresionante.