-Cuarta generación, cuando la mortalidad se ceba con las empresas familiares antes. ¿Cuál es el secreto de la supervivencia?
-Aunque somos la cuarta generación, técnicamente somos la tercera, pues mi bisabuelo sólo tuvo un hijo. Hemos sabido separar la propiedad, el gobierno y la dirección. No tiene que ver ser dueño con directivo. En torno a 1998 firmamos un protocolo con el asesoramiento del Instituto Internacional San Telmo, que llevamos a los estatutos, y que ha facilitado el tránsito. Los problemas empiezan cuando la familia se va multiplicando, si las cosas no están muy claras y por escrito.
-Grupo Aldomer roza los 90 años. ¿Cuál fue su germen?
-La empresa la fundó mi bisabuelo en 1924 como firma cerámica que hacía casquillos, tuberías de canalización, azulejos artísticos, envases para aceitunas... Construyó hornos botella como los del Monasterio de la Cartuja, aprovechando la experiencia de haber trabajado allí. Diez años después, mi abuelo tomó el relevo y empezó con la fabricación de materiales refractarios (que se utilizan en industria para soportar temperaturas a partir de mil grados).
-¿Y qué ha llegado a ser hoy?
-En 1985 se crea Refractarios Alfrán como sociedad anónima, base sobre la que crece el grupo. En los 90 decidimos diversificar el negocio y pasar de ser un fabricante de ladrillos a materiales no conformados, masas y hormigones, porque teníamos una competencia muy grande de multinacionales europeas y de China. Y luego pasamos a empresa de servicios con el montaje de las instalaciones de refractarios. En 2000 compramos la empresa asturiana Montajes Térmicos y en 2003 se crea la sociedad holding Grupo Aldomer con participación 100% familiar.
-Cuenta con sedes fuera de España, en México y Marruecos. ¿Cómo fue el desembarco?
-En 2003 compramos una participación en una empresa mexicana, pero no salió bien. No se ganaba dinero ni nos entendíamos con el socio. Pensamos si marcharnos de México o si era un mercado interesante y al final optamos por crear en 2006 una empresa 100% nuestra. En 2007 compramos Intec-Heat en Puerto Real y en 2008 constituimos Prodomer, de protección pasiva contra incendios en edificación. En 2010 constituimos Alfrán Magreb y este año lo hemos hecho en Brasil y Arabia Saudí.
-Por el ritmo de expansión, no han notado demasiado la crisis...
-La hemos notado mucho en España. A partir de 2008 tuvimos una fuerte caída de las ventas del 30% y tuvimos que reestructurar la plantilla por la poca demanda. Afortunadamente, empezamos el proceso de internacionalización en 2003 y, a raíz de la crisis, lo aceleramos. Hemos buscado fuera todo el negocio perdido en España. Gracias a la internacionalización seremos capaces de volver a los niveles de facturación de 2007, en torno a 30 millones.
-¿Qué fórmula prefieren para salir al exterior, crear la empresa o aliarse con socios?
-Tenemos empresas propias en México, Marruecos, Brasil y Arabia Saudí y estamos con socios en Colombia, Perú, Egipto, Panamá, República Dominicana y en Europa. Cuando el mercado nos parece lo suficientemente interesante y grande creamos empresa propia, pero es lo más excepcional. Lo normal es buscar un socio local con el que empezar a trabajar. Tras un tiempo, decidimos constituir una sociedad mixta. Es lo que hemos hecho en todos los casos salvo en México.
-¿Cómo están viviendo las revueltas en los países árabes?
-Exportamos a Túnez y tenemos un socio en Egipto. Hemos notado un parón que esperamos compensar con Sudamérica. No deja de preocuparnos Arabia Saudí y Marruecos, pero en todo proceso de internacionalización hay que asumir riesgos y la balanza es positiva.
-¿La salida de la crisis pasa sólo por el negocio exterior?
-Es un pilar fundamental, pero para nuestro grupo también lo es la diversificación del negocio. Si un año está más flojo en una actividad, se compensa con otra, aunque en nuestro caso siempre vinculada a las altas temperaturas. Importante también es la innovación. Ni España ni Europa están preparadas para competir con Asia en costes laborales. La salida es ser innovadores con productos con valor añadido. Tenemos tres proyectos de I+D+I y tenemos otros siete en cartera.
-Cuando se habla de innovación se piensa en nuevas tecnologías y no en el sector industrial.
-La innovación se puede desarrollar en cualquier empresa, producto o servicio y debe entenderse como un proceso más dentro de la misma. No es que me levante un día y tenga una idea maravillosa.
-¿Sus clientes?
-Los principales son la industria del cemento, las refinerías de petróleo, el acero, las centrales térmicas, biomasa y el cobre.
-¿Una lección de la crisis?
-Una de perogrullo, no tener los huevos en la misma cesta, y aprovecharía para pedir a los políticos mayor apoyo a la industria porque se demuestra con esta crisis que es el sector que más resiste y los países con más potencial industrial como Francia y Alemania son los que primero se están recuperando. Y también ayuda a la I+D+I.
-¿La industria es la gran olvidada de esta crisis?
-Posiblemente. Siendo importantes las renovables, tienen un coste altísimo y necesitan subvenciones. El resultado de esa apuesta será a muy largo plazo. Si se hubiese apostado más por la industria básica los resultados se tendrían a corto plazo.
