Cajasol cumple el domingo su primer año de vida, tiempo en el que la entidad resultante de la unión de El Monte y San Fernando ha intentado conseguir que la suma de uno más uno no diera dos. Pese a ese esfuerzo, se ha encontrado trabas en el camino que han obligado a la entidad a adoptar decisiones contundentes. Ya no están todos los que eran.
El 18 de mayo de 2007 se rubricaba la escritura de fusión que ponía punto y final a un tortuoso camino de 36 años y cuatro intentos fallidos por convertir en una las dos cajas de ahorros sevillanas, El Monte y San Fernando. Tres días después, se superaba el último trámite formal, la inscripción en el Registro Mercantil, y arrancaba la nueva etapa.
Ha pasado un año. Y la foto que se produjo entonces dista mucho de la actual. La falta de consecución de algunos objetivos básicos de la integración de las cajas obligaron a su presidente, Antonio Pulido, a reorganizar la cúpula directiva. ¿Falta de confianza? ¿Problemas de gestión? Un poco de todo. A finales del año pasado, Cajasol destituía al director general, José María Ramírez Loma, el máximo responsable de coordinar la unión de culturas, operativa y relaciones laborales para que El Monte y San Fernando dejaran de ser dos entidades diferenciadas, y que incluso llevó a los trabajadores a recoger firmas de descontento porque las cosas no funcionaban como debían hacerlo.
Más tarde, la reestructuración se completaría con la salida de María Luisa Lombardero de la cúpula directiva, en la que ocupaba el puesto de directora general gerente, pero que llegó a El Monte de la mano de su anterior presidente, José María Bueno Lidón, defenestrado éste por la pérdida de confianza de CCOO y del PSOE, que le auparon a ese cargo.
No sólo eso. La caja, que cuenta con el denominado periodo transitorio -un máximo de dos años- para ir limando precisamente las dificultades organizativas y operativas del funcionamiento diario, se enfrenta, además, a complicaciones que le han sobrevenido y que escapan a su control. Así, el nuevo contexto financiero le ha pillado precisamente en ese tiempo de ajuste necesario de toda la maquinaria que compone Cajasol.
El escándalo de las hipotecas de alto riesgo o basura (subprime) en EEUU no ha afectado directamente a la entidad sevillana, que al igual que sus homólogas españolas no estaba expuesta, pero sí se ha visto afectada por los efectos colaterales.
Una crisis de liquidez internacional que, en España, ha coincidido con el pinchazo de la burbuja inmobiliaria y con la consecuente restricción del crédito. Una coyuntura adversa que le ha obligado a replantear sus objetivos estratégicos de crecimiento y a apostar más por la cautela que por la ambición.
Así lo reconocía su presidente, Antonio Pulido, a este periódico al hacer balance de los primeros seis meses de fusión. Sería "irresponsable" no reajustar el plan de expansión, que contemplaba la apertura de 200 oficinas en cinco años, el salto al exterior con sucursales propias (con Miami como primer destino elegido), la implantación de una banca que operará en exclusiva por internet... a la realidad de la desaceleración económica.
Pero entre los desafíos más urgentes está convertir a Cajasol en una entidad mucho más eficiente, a través de un mayor control del gasto y del dinamismo en la actividad comercial. El objetivo que se ha marcado es muy ambicioso: reducir los costes anuales entre un 5% y un 10%. No se trata de una cuestión menor si se tiene en cuenta que en 2007 Cajasol destinó a gastos de personal 304,3 millones de euros, de los que 229 correspondieron a salarios, que se repartieron los 4.894 empleados de la caja.
Por ahora la lucha con Unicaja por el liderazgo andaluz tendrá que esperar. Cajasol tiene que consolidar su posición antes de pensar en competir con la entidad que preside Braulio Medel de igual a igual.
